随着国内建筑行业进入存量市场及“一带一路”倡议的深入推进，越来越多的建筑企业将目光转向海外，将“走出去”作为未来的发展战略，如何为海外战略提供有效的组织支撑成为各大建筑企业需要考虑的问题。在“走出去”的路上，大型央企走在了国内建筑企业的前列，2020年ENR“全球国际承包商250强”有3家中国企业进入榜单前10强，分别是中国交建、中国电建和中国建筑。本文将从这三家公司海外布局的组织架构入手，探讨国内建筑企业海外业务的组织具有哪些特点。

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中国交建海外业务的组织

在“五商中交”的战略引领下，为实现“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，中国交建确立“国际化优先发展”思路，坚持资源配置优先、管理优先和保障优先，加快全球市场布局，正在形成区域化、属地化和专业化的发展格局。

图1 中国交建海外相关组织架图片

组织架构上，中国交建的海外业务以“一体两翼”为核心，按照“四位一体”的海外运行机制组织实施。“一体”就是中国交建（实现形式为海外事业部），负责海外业务的统筹；“两翼”就是中国港湾和中国路桥两大传统外经平台企业，是“商务引领、平台集聚、自身做强、引领做大”的主体；“四位一体”是以形成总部、平台公司、专业公司、驻外机构之间融合发展的“一体”生态系统网络。

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中国电建海外业务的组织

中国电建坚持“国际业务集团化、国际经营属地化和中国电建全球化”的“三步走”全球发展战略。为保障集团化建设的顺利实现，确立了国际业务“统一战略规划、统一品牌管理、统一市场布局和营销、统一履约监管、统一风险防范”的“五个统一”原则，并着力以此为核心，深度整合集团内部各层面国际业务资源。

图2 中国电建海外相关组织架构图图片

组织结构上，中国电建从顶层设计入手，于2016年整合成立电建国际，作为中国电建国际业务的平台公司，与集团海外事业部“两块牌子，一套人马”，统筹集团国际业务。同2012年成立的电建海投在海外形成了境外工程+境外投资“两架马车”、双轮驱动的战略格局：电建海投作为电建海外投资平台，归口负责整个集团的海外控股投资业务；电建国际定位为中国电建海外业务总部，被赋予管理中国电建海外业务全部权限，对中国电建所有成员企业的国际业务进行统一管控。

区域经营方面，中国电建将全球国别市场划分为六大区域，设立东南非、中西非、中东北非、欧亚、亚太、美洲六个区域总部，六大区域总部不仅都设立在海外，并且获得了充分的授权——经营实体前移、管理重心下移。—3—

中国建筑海外业务的组织

中国建筑2013年至今实施“大海外”战略，响应国家“一带一路”倡议，抢抓“一带一路”机遇，建设“大海外平台”，巩固、加强和拓展海外业务，不断提升国际化水平，增强国际核心竞争力。

图3 中国建筑海外相关组织架构图

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注：资料显示，2008年中建股份设立海外事业部，2018年，按照“管运分离”原则调整为海外部与中建国际，但截至发稿日，中国建筑官网组织架构图上仍显示“海外事业部”。

组织管控方面，中国建筑海外业务突出管运分离，海外事业部（海外部）对海外业务起到统筹协调的职能，协同集团各部门对海外业务进行综合管控；中建国际作为中国建筑“海外业务孵化平台、海外投资平台、模式升级平台”，引领系统内企业“走出去”，具有新市场、新领域、重大项目等经营开发职能；中海集团发挥区域优势及房地产开发业务优势，在港澳地区进行区域深耕的同时开拓海外地产市场；美国公司、中东公司、南太公司、阿尔及利亚公司等公司发挥属地化优势，立足当地市场，积极开拓周边区域市场。工程局、专业公司、设计院稳步推进海外业务，打造海外团队，与各海外机构协同，形成稳定产出。

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特点总结

虽然以上三个企业的海外相关组织架构不尽相同，但依旧可以看出一些共同点：

第一是成立海外事业部/海外部统筹管控。为支撑海外发展战略、掌握海外业务发展情况，总部需要一个部门/事业部对集团进行统筹协调/统筹管理，但管理幅度可以有深浅之分。中国交建通过海外事业部归口管理海外业务，中国电建通过海外事业部与海外平台公司“两套牌子，一套人马”统筹管理集团国际业务，而中国建筑的海外事业部（海外部）具有统筹协调职能，协同各部门对海外进行综合管控。

第二是依托平台公司对海外进行管控并拓展市场。三家企业均成立了一个或多个平台公司，虽然对平台公司的定位不同，但也体现出平台公司对于海外业务发展的重要性。海外运营平台对于整合现有海外资源、拓展新市场、统一规范化管理有一定作用，还有助于打造企业品牌，增强国际竞争力；投融资平台作为产业链延伸既可以提升企业品牌，还可以以投资带动海外EPC业务发展，助力企业海外发展。

第三是区域化与专业化相辅相成。直观上看，虽然三个企业海外组织布局的着力点不尽相同，中国交建以专业化为抓手、中国电建与中国建筑以区域化为抓手，但从管控模式上来看，均是区域化与专业化并存。

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后记

以上三个企业目前的组织架构与其战略导向、海外业务的历史积累及所处的发展阶段相关，基于过去面向未来，未来还会根据实际情况不断有新的变化。值得注意的是，无论是中国交建、中国电建还是中国建筑，都有着超过半个世纪实际“出海”的历史积淀（在企业组建之前）：

中国交建的海外业务从上世纪70年代末到80年代末，由劳务输出起家；到21世纪的前10年，由过去的分包、施工为主逐步发展为总承包工程项目为主，并开始进入投资等新业务领域，从2010年至今，中国交建已经发展到交通基础设施及相关领域的全产业链的服务输出，集团参与配置全球资源能力显著增强，参与所在领域的全球价值链竞争的条件更加成熟。

中国电建的海外业务始于1964年非洲援建，是最早一批“走出去”的中国企业；90年代获得对外经营权后，努力探索自主品牌开拓的国际经营之路；2006年，在中央建筑企业中率先提出并大力实施“国际业务优先发展战略”，形成了国际业务“大集团、大国际、大品牌、一体化”的发展态势；2012年，中国电建成为第一家境外业务合同超过境内业务合同的建筑类央企；2013-2020年，中国电建海外业务新签合同额总体呈现稳增长态势，年均复合增长率达到15.5%，明显高于同期中国对外承包行业的平均增速。

中国建筑从1979年以前的20多年，便承担着国家对外经济援助中的工程建设任务；之后经历了1979-2000年国际工程承包业务的发展探索阶段及2000-2013年海外业务区域化经营时期；从2013年至今，中国建筑进入“大海外”战略时期，不断提升国际化水平，增强国际核心竞争力。

因此，对于其他建筑企业来说，如果没有足够的海外业务历史积淀，盲目借鉴这三家企业当前的海外组织架构或特点是不明智的；如果真的有心参考，可以结合企业实际资源能力情况，选择契合自身的海外发展战略，及较贴近战略的组织架构作为发展方向，并回看中国交建、中国电建、中国建筑的海外业务发展历史，寻找出比较契合的历史阶段进行对标学习，以找出最适合企业在某一发展阶段的组织架构。