照抄他人海外业务规划和顶层设计、商业模式一样是不行的。

一，“僵尸型”管理的表现

看过“僵尸”类电影的印象都会很深刻，僵尸看起来似人，但是个死人，没有头脑，还得靠吸血维持，一旦吸血，受害者又将变成僵尸。香港版的“僵尸”行走是跳跃式的，全然不顾及地面的高低坑洼。

国际工程“僵尸型”管理表现在两个方面：

一是照搬照抄国内的管理办法，全盘平移到对海外的管理上面；

二是全盘照抄其它公司的办法，不作修改与变化。

其结果就是跟不上市场的要求，踩不到关键点子，东一榔头西一棒子，该管的不管，不该管的瞎管，加上没有人给僵尸脸上贴符，所以管理的行为是无序的。

二，僵尸型管理的根源

僵尸型管理的根源在于思想的僵化，所表现出来的结果就是行为的僵化，思想僵化的根源是不懂或不想懂或瞎胡理解，具体表现为：

1，对海外一知半解，似懂非懂，怕丢面子而不学习。国际工程没有形成行业，人才也没有职业化，很多公司因为强调海外经历而将似懂非懂的人提拨到领导岗位，这些学艺不精的人，往往是一说就懂一干就错。很多公司的总部海外负责人是有过海外工作经历的，但是多数是从事具体工作的，对海外管理是一知半解，加上这些人多是业务专业毕业的，管理知识及能力一般。这也是我们平常重技术轻管理的结果，所以造成很多管理人员并不懂管理，我所熟悉的一家大企业，海外业务负责人热衷于评标，一项一项价格审核，颇为认真，他不把评审放在项目如何组织，经济责任如何分割，资源如何组织，谁来干，怎么干，干多久等等大的方面，正是因为他本人是投标报价出生的，所以他的关注点在自己善长的领域而不是整个项目或海外机构；

2， 经验主义和教条主义盛行，怕犯错误不敢有想法。总部的海外人员过份爱惜自己的羽毛和职位，因为怕犯错误而不敢有新的想法，这种思想支配下所制定出来的海外规划抄袭成分比较多，加上海外的规划没有海外人员参加，所以指导意义也就不大。我所见过的海外规划多数是国内相同部分闭门造车后拚装出来的，抄一抄政策，抄一抄上级企业的要求，抄一抄企业规划，抄一抄现有机构情况，拚凑到一起就成了自己的规划，市场的分析都是些公开的资料或过时的资讯，皮毛的东西比较多，既无深度广度也无高度和远见，更没有独特的指导思想。即使这样，制定好了的规划往往是束之高阁，既不宣贯也不执行。文件是一套，做的却是另外一套。

3，官本位至上，唯领导马首是瞻，只讲官位，不顾事实，眼光朝上不朝外，心中有领导而没有市场，脑子里面装的是死板的教条而不是具体的情况，用国内的模块化及流程来套管海外机构，以不变而应万变的办法来应对国际市场，结果虽然是碌碌无为，但没有什么错误，所以个人仕途却很畅通。

4，未见世面，心中无数，虽有机构，但无功能。很多赶朝流的二级或三级企业，明明没有能耐，但却出于“海外优先”，“一带一路”，“走出去”等政策的要求，也弄一个海外部门，由于没有合适的，只好在不懂的人中挑一些来管，或学语言的，或做外贸的，这样的海外部门有机构没有功能，基本只是个聋子的耳朵当个摆设，虽然企业偶尔也做过国企或者央企在海外的项目分包或劳务，但形不成业务规模，不足以单独的业务单元出现，即使做其它中企的分包，也是工作在一个封闭的“中国城”中，既不对外，也无海外机构，更没有对外财税，既不开拓当地市场，也无合法合规要求。

三，“僵尸型”管理的危害

“僵尸型”管理浪费及滥用企业资源，影响企业走出去的信心，污化国际工程管理的本质，误导国际工程从业人员，危害国际工程事业。

“僵尸型”的管理，损害企业的利益及形象。不作为与滥作为交织在一起，个人利益与企业利益交织在一起，滋生经济腐败和权力腐败，乱指挥或瞎指挥而不承责，给对外经营带来有形或无形的损失。海外项目的很多失误都是国内领导按照国内思路或领导意志签定的合同，履约管理也是按照国内项目管理模式进行，对外项目管理机构也是指挥部，搞的是不计成本的大会战，某国铁路项目亏损数十亿元人民币，某企业在卡塔尔项目工期已经过去，可大楼尚在基坑，罚款就是几千万美元，还不用说亏损，某企业在某国与政府签个合同建高楼，原以为找到了个靠山，没有想到就是这个靠山让咱们企业亏损严重， 有的企业甚至被一个海外项目就搞垮了，这都例证。

“僵尸型”管理干扰驻外机构正常生产经营，一切以国内条条框框来限制海外机构与海外项目，造成合规不合法的现象，财务、税务、法务及劳务任何一项都需要符合当地法律，如果我们只是按照国内的要求处理，尤其是在体制不一致的国家市场，违法是在所难免的，有些企业给国外机构弄运营指南，全部都是国内思维，连员工休假，薪酬制度，日常考勤都是国内的，在法定节假日都不一致的国家按照中国的出勤来衡量，弄出很多的笑话， 时差很大的国家，天天要和国内视屏开会，弄得黑白颠倒。

“僵尸型”管理，影响海外员工职业化发展。僵尸化的管理给人造成一种印象，原来海外管理就是这样的，一代一代的传下来，就形成了一种思维定式，那就是国内管理方法是可以适用于海外的。这样的结果是没有人真正探讨不同国家的管理体系，也没有人真正懂得国际工程管理，也就培养不出职业化的国际专才，更不可能推进机构本土化发展，甚至人为地制造本土员工与中方员工的对立，驻外机构与国内总部的对立。

四，如何克服“僵尸型”管理

克服“僵尸型”管理，要从如下几个方面下功夫：

1，是要解放思想，认清形势，走出国门，在商言商。思想是一切问题的根源，思想一旦被禁锢，行为就会变异，实地化与实时化的管理是国际工程之所需，市场导向，目标导向，结果导向是国际工程的试金石，动机和效果，过程和结果是检验国际工程是否成功的标准，一个海外的机构或项目配上一个中国化的思维方式那是精神分裂的体现；解放思想，就是要在哪个地方唱哪个曲，在什么时候唱什么曲，变僵化的思维为柔性思维，实事求是地按照当地的要求和方式办事。

2，是要改革体制和机制，做好对外工作的顶层设计。国际经营的商业模式与运营流程是我们要首先考虑的问题，客户，赢利模式，退出机制，组织机构，人员及薪酬体系与激励机制不能一成不变，也不能做出一个放之四海而皆准，要研究区域市场，不同国别不同对待，总部管理要通过指标体现，配合以宏观指导，具体工作由机构完成，不能够大包大揽，走别人的路，让别人无路可走，专业的人做专业的事是最好的选择。

3，要不拘一格选拨人才，让想事，干事，成事的人上位，企业是商业机构，没有级别之分，能者上，庸者下是天经地义的事，在商言商，可持续的赚到钱是硬道理，岗位缺人看级别看资历这都是官本位的具体表现。

4，是要分清责任，明确目标，国内干什么，海外干什么，要划清工作界面，内外联动，上下互动，制度管人，责任管事，像机器一样成为一个有机的整体才能干好工作，该管的不管，不该管的瞎管是搞不好国际工程的。

5，要有监督机制，不仅对海外，对总部不作为与滥作为要问责，现在总部与海外的对立都是因为互不信任造成的，海外想搞活，国内想管住，总部监督海外，而总部却没有人能够监督，而懂海外的人大多都在一线，懂一点或似懂非懂的人却在总部，一边有权力，一边有能力，互相不买帐，形成对海外力量的抵消机制，所以强调建立内外相互监督的机制，是和谐发展海外的必要条件。

总之，“僵尸型”管理是害人害己害企业害国家，对我们国际工程事业是有百害而无一利的，改变“僵尸型”管理，克服官本位意识，回归管理就是服务的本质，提倡内外相互监督的柔性化管理是国际工程的必要选择。