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在一些以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度高的比如电力、石化、冶金等项目上，EP总承包模式采用集成化项目管理，提高了接口管理效率，充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，更能发挥自身的特长、规避风险、控制成本，实现管理目标。

EP总承包商在项目管理中的主导地位

在EP模式下，总承包商负责设计、设备采购、土建安装督导、试运行、性能考核等工作，业主另行委托施土建承包商完成土建施工、设备安装等工作。EP总承包商鉴于在自身技术实力、项目集成管理能力、资源整合能力，和对项目本身的理解方面的优势，不仅承担设计、采购工作，通常还承担施工安装督导、调试试车、性能保证和向业主提供咨询服务等工作，更为关键的是EP总承包商作为整个工程项目的项目管理牵头方，承担着项目集成管理、接口管理工作，对项目整体进度、质量、成本和HSE进行把控。

EP总承包商的设计管理

设计是EP总承包商的核心能力，是采购、施工、试车的基础，对工程质量、成本、进度起着关键性作用。设计工作的难点在于标准的选择。一些项目所在国直接采用欧美、欧洲、日本标准作为本国标准，大部分海外工程项目的业主工程师来自欧美公司，一般会要求在承包商的设计满足欧美标准。在应对国内、国外设计标准不统一情况，EP总承包商项下的国内设计企业可采取以下方法。

一、设计转化

国内设计企业进行初步设计和详细设计，聘请国外设计公司进行设计转化，由当地有资质的工程师盖章确认。这种方式耗时长，费用较高。

二、联合设计

国内设计企业进行概念设计或者初步设计，国外设计公司在此基础上进行详细设计、施工图设计和设计审查。目前这种方式比较常见。

三、推动中国标准“走出去”

我国大部分工程设计标准和欧美标准相差不大，一些专业如电气、化工等直接采用国际标准，随着我国工程承包企业“走出去”步伐加大，我国工程承包企业尤其是设计企业自身实力和国际化程度得到了很大提升，其技术水平、设计能力在国际工程承包市场上得到了越来越多的认可，具有一定的比较优势。我国设计企业要注重对国际标准进行研究，对比中国标准与国际标准的差异，做好对标工作，并形成技术积累，向业主和监理证明中国标准的优势，推动中国标准“走出去”，占领行业和产业链制高点，这也是我国工程承包企业未来的趋势和方向。

EP总承包商的采购工作

EP总承包商项下的设计企业以专业设计能力为依托具有较强的资源整合能力，对各个专业设备的供应商比较了解，依据多年从事设计的工作经验，设计企业都建立了实时更新的设备、材料供应商资源库，在选择满足项目要求的设备、材料供应商具有很大优势。

EP总承包商在制定采购进度计划前要和业主、监理、土建承包商充分沟通，要考虑到由于业主、监理对设计审核的滞后对采购工作进度的潜在的影响，也要考虑到土建工作进度滞后导致设备无法进场安装从而给采购进度带来的不利影响，在实际项目执行过程中，要做好设计、采购和土建安装三者的衔接和协调，动态地调整进度计划，并及时做好变更索赔。

随着中国承包商“走出去”步伐的加快，带动了中国设备出口，面对激烈的国际市场竞争，国产设备在质量上有了大幅提升，可以满足大部分海外项目的要求。一些重要的设备比如发电机组、锅炉等，可以通过和国际上知名第三方监造公司合作，对设备供应商的质量控制体系进行认证、进行全过程监造，出具符合性证书，以达到业主和监理的要求。

EP总包商对土建承包商的管理

EP总承包合同是承包商执行项目的依据。

由于EP总承包商与土建承包商之间没有直接的合同关系，在EP合同中要注意和土建承包商之间接口的责任和义务的约定。土建承包商依据E P总承包商提供的设计方案和设备进行施工及安装，设备进场的进度由依赖于土建工作的进度，设备的安装质量直接影响着后续的调试等。EP承包商在签署EP合同之前要好市场调研，包括项目本身的特点和难点、业主的管理能力、土建分包商的实力、信誉，对项目进行专项风险分析，在合同谈判阶段重点关注工作范围、边界责任、支付条款、和土建承包商之间的接口管理、争端解决、索赔程序、合同终止等条款，做好风险控制。

对于国际工程，土建承包商的选择非常重要， EP总承包商与土建承包商可谓 “一荣俱荣，一损俱损 ”。EP总承包商在项目执行过程中要重点关注土建承包商接口管理。

一、风险管理

风险管理主要是从合同上进行风险规避。承包商在EP合同谈判前要做好充分尽调，组织有项目实施经验的项目经理、施工经理、法务人员进行风险分析。在和业主进行合同谈判时重点注意工作范围、支付条款、索赔程序、争端解决，和土建承包商接口界面、责任划分。

二、进度接口控制

EP总承包商在制定整体进度计划时要和土建承包商充分沟通，尤其关注进度计划中的涉及到工期、成本索赔的关键路径、关键工作，要和土建承包商确定好各自的责任、权利和义务，并落实在合同上。在项目实施过程中，对进度计划的执行情况进行动态跟踪检查，对影响进度的各种因素，包括人力投入、施工机具、设备材料采购等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目进度目标的影响，促使项目各参与方及时采取有效措施消除影响进度的不利因素，并为计划的必要调整提供信息。

三、设计接口管理

EP总承包在设计过程中要注意土建工程的设计标准，可以和当地设计公司或者熟悉项目所在国设计标准的第三方设计公司合作进行联合设计，或者委托其进行设计审查。开工前组织土建承包商进行设计会审、设计交底，及时收集土建承包商的反馈，审查设计的可施工性，进行设计优化，确保设计质量。

四、施工督导

土建承包商按照合同要求按照EP总承包商提供的设计图纸和设备进行施工和安装，土建的质量直接影响着设备安装质量，设备的安装质量又影响着后续的调试，从而影响着整体性能。施工督导是工程实施过程中的重要环节，施工督导把设计意图更好的贯彻到施工当中，为施工提供后期设计服务，更好地衔接设计和施工两个环节，可以从施工中发现设计的问题，及时进行设计变更。

五、沟通协调

EP总承包商和土建承包商之间的沟通和协调包括：建立定期的沟通例会制度；派驻设计人员现场代表，及时搜集施工反馈；建立重大事项业主、监理、 EP承包商、土建承包商多方沟通协调机制；采用信息化手段建立沟通信息平台，提高信息和数据传递储存的时效，确保信息的可追溯性。

充分运用信息手段

海外EP项目规模较大、技术复杂、参与方较多，对总承包商的管理水平、沟通协调能力、风险管控能力的要求很高。项目管理工作中的计划管理、设计管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、合同管理、成本管理等需对大量的信息数据进行处理，运用信息化管理能够加强项目的风险管控，提高沟通效率，并提升项目的统筹规划和协同运作能力。

在项目执行过程中，业主通常会在合同中要求承包商购买第三方信息管理平台软件，所有项目相关方包括业主、承包商、分包商、监理等都在该信息平台上建立各自账户，业主或总包商在该平台上建立信息沟通和共享机制，设置相关工作流程，准确把握工程项目的每个环节的信息流，避免实际工作中人为因素的干扰，用于提高整体项目管理的效率。