在过去十余年间，随着我国对外输出步伐的不断加快，建筑企业国际化已经逐渐由“走出去”阶段迈向“走进去”阶段，数家建筑央企跻身ENR国际承包商前茅，实现过“万亿”的海外营收，国际化业务经历了空前增长。但随着全球经济危机、贸易摩擦、逆全球化、新冠疫情等挑战逐渐显露，国际业务增速逐渐放慢，且国际化能力的问题逐渐暴露，首当其冲的就是如何建立与企业国际化业务发展需求相匹配的组织结构，根据企业自身海外业务发展阶段适应性匹配组织架构，赋能企业海外业务拓展。

梳理当前建筑企业主要发展路径，可将中国建筑企业国际化发展分为三个主要阶段：

— 1 —初级阶段 

表现为在国家相关政策号召和鼓励下，发挥劳动力、资源、成本等单一比较优势，进行相关产品、劳务或资本的输出；以传统领域对外劳务输出为主，主要承担国际承包商的分包工程，或是承建政府的对外援建项目，属于较为简单、粗放的国际化。

此阶段企业国际化组织尚未成型，在组织上通常以在总部层面建立国际业务管理部门的形式集中规划管理海外业务，通过公司领导牵头挂帅的方式“集中力量办大事”。在此阶段企业一般选择通过将海外业务相关的市场管理、工程管理、财务管理、人力资源管理等基本管理职能集中归口到一个部门，可以实现部门内部的管理闭环，对海外项目进行集约化管理。

一些“十三五”中后期着手出海的中小型工程公司，当前仍处于此阶段，主要特点表现为业务以分包或小体量总承包为主，项目实施人员大量处于“摸着石头过河”的阶段。

▌1. 如何打好基础？

海外发展的核心矛盾是要平衡总部与驻外机构，既要避免“一切听总部”导致决策远离市场需求，管理成本高企；又要避免驻外机构以短期、单一项目利益出发，缺乏全局观，不能实现全公司利益的最大化。因此，应在初期阶段就明确全球化的组织架构不应是“树状”的单一中心向下延伸，而应是分布式的多中心“网状”结构。同时在前端机构发育过程中要科学处理驻外机构与项目主体之间的关系，避免“一项目一议”，通过长期合作、内部参与等形式，赋予项目履约单位部分机构话语权，实现项目履约、品牌建设、客户维系等多方面责任的有机统一。

▌2. 如何快速发展？

从高密度的劳务输出转向技能型人才输出，在产业选择上逐步转向更有利于经济、社会发展的方向，从低附加值产品生产转向高附加值产品生产，从高耗能、高污染产业转向低能耗、环保型产业；重点加强技术输出，将国内成熟的技术体系批量输出到国外，从产品输出转向产业技术、标准输出。在业务上逐步构建多元化业务结构，以政府合作、投资合作、资源置换等方加强新业务领域市场份额，重点布局工程总承包业务，并探索以工程总承包带动全产业链发展。

— 2 —中级阶段 

表现为在国家战略引领下，产业链上下游实现协同出海，产业资本与金融资本的合作开始加强，通过不断创新模式，更好发挥各自优势，与其他企业组成优势联盟，积极而有序地“走出去”。

企业经过初级阶段的发展，不断累计经营业绩，“前端”力量得到壮大，由初期“机会式营销”转为有计划地开拓市场；依托于海外项目部开始布局驻外机构，全球市场网络布局雏形逐步构建。同时“后方”国际化经营组织结构开始搭建，大量企业选择通过构建平台实现国际经营的协调配合和统一管理；企业总部层面开始重视以战略引导国际化业务发展，开始有明确方向地向产业链上下游的高附加值端延伸。

当前我国出海的建筑企业大量处于此阶段，正在由点状机会式发展转向有策略的谋篇布局，逐步由简单的施工总承包拓展规模，转向注重研发设计和服务运营等关键能力的提升，通过标准输出、投资并购等方式获得关键资源要素，提高企业在全球竞争中的话语权。在过去十余年间，为快速实现海外业务规模的累计，建筑企业在国外大量铺设窗口机构，一方面造成工程集团内部竞争逐渐恶性化，另一方面由于属地化程度没有匹配到位，造成窗口机构的作用逐渐出现边际效应。

▌1. 如何做好平台公司？

以各大央企和头部省属工程集团为代表，大量建筑企业都设立了海外业务平台公司，但我们仍需明确平台化不是唯一路径，平台的日常管理是繁杂的，没有相当的业务规模和充分的资源要素难以支撑平台公司的运转。

在平台公司建立后，要实时牢记避免平台公司走向管理、技术双双空心化的困境。一是在明确平台公司依旧需要以盈利为目的同时，应注意限制平台公司以品牌费、管理费等“旱涝保收”的手段创造效益，或形成“以包代管”的惰性习惯，导致项目履约对外无法形成统一，有损企业品牌，并造成人员惰性，从而导致机构功能退化。二是要保证平台公司作为平台上下沟通渠道均能顺畅，避免做成实际履约单位的天花板；对履约机构提供应对项目各类风险的高效支持，对接所在国政府的要求，参与项目过程监督甚至关键节点管控，辅助法律纠纷、税务关系、劳资关系的处理。三是鼓励平台在过渡期后回归商业本质，逐渐实体化形成自营，既做规模又做效益；聚焦高端、综合、新兴业务，培养内部模拟市场，发挥多年积累的差异化竞争优势；帮助总部及时掌握海外动态，以较强的机构和人员可控性，确保总部和各项管理制度能够落到实处。

▌2. 如何实现属地化？

目前大部分建筑企业的属地化发展呈现“全而不深”的特征，较为常见的情况是过度强调“人员属地化”，大量招聘当地低端劳务，稀释国内人员比例，为属地化而属地化。从资源配置属地化的角度看，属地化包括机构、人才、市场和品牌四个重要方面。

从组织发育角度出发，本文重点讨论机构属地化方面。当前我国建筑企业的海外机构主要以办事处和分公司为主，职责多为个别项目的营销和执行，只有少部分海外机构拥有财务独立权和承揽项目资格，尚未实现实体化发展。在业务相对成熟、具有一定稳定性的国别或区域，应尝试以原有属地市场的海外机构、分公司、子公司等运行机构为基础，打造具有独立法人治理结构的属地化公司，主要负责国别或区域市场开发和项目履约，强调价值创造导向下的责权利对等。同时，适时重组内外部资源，将已经开始执行的项目纳入属地化公司的一体化管理，提高市场竞争力，扩大国别或区域市场占有率，实现所在市场的可持续发展。

— 3 —高级阶段 

表现为在国家战略导向下转向全球资源配置能力建设，企业积极开展跨国兼并、并购或建立战略联盟，实现管理和股权的真实国际化。

企业逐步发展为大型跨国工程集团，主动进行全球战略的系统布局，对业务结构调整，对市场优化布局，在此基础上对企业的管控模式有针对性的调整，根据不同海外业务的战略发展需要和成熟度，采用财务管控、战略管控、操作管控或中间状态分业务、分区域地进行管理和协调，按照全球市场的区域化布局或以企业品牌为主体，进行分片、分品牌、划分子集团的统一管理。海外战略运营、市场开发、投资管理、工程管理和风险合规等管理机制日渐完善且更加顺畅合理。

当前我国领先的央企工程集团已逐渐步入此阶段，组织发展的难点在于如何高效释放国际化组织能量，促进企业战略落地，发挥全球市场的关键作用。从理论上看，其核心在于用集团化协同方式统合集团内各子系统，用本土化思维推进各区域总部的适应性，用刚柔相济的弹性管理调理并激发整个组织体系的内在潜能，从而在组织结构层面上形成具有企业特色的“钻石模型”；强化组织的能动性、协同性、适应性与激励性，实现组织整体能力的创造性提升。

那么，如何高效实现全球资源配置呢？

在这一阶段兼并、收购是实现建筑集团全球化的必经路径，在全球布局股权投资的过程中，受国际环境复杂性和多边性潜在风险的影响，需要增加对投资项目前期调研、并后管理和后期评估的投资管理职能；在业务触角全球延伸的过程中，要求企业能够与当地国的法律财税政策、民俗习惯、各合作方的法律法规相适应，相应增加风险管理和合规经营的职能。随着企业国际化经营职能的不断完善，一个国际化经营的企业集团也被逐步打造，从而实现对企业持续发展的强大支撑。