1. 案例背景简介

2. 跨文化冲突表现、成因

3. 跨文化冲突的处理模式

4. 跨文化冲突的管理策略

5. 结论与相关建议

随着经济全球化进程的加快，国际分工日益细化，要素的国际间流动愈加频繁，国际工程承包业作为涵盖货物贸易、技术贸易与服务贸易的经贸活动，市场总量逐年扩大。在“走出去”战略的指导下，我国越来越多的企业在海外承揽工程项目，使得国际工程承包业成为国内发展最快的产业之一。

但是由于工程项目组内部人员构成复杂：既有母国外派人员，又有东道国本土员工，各国在宗教、习俗、政策法律、语言等方面存在差异，致使项目组内部出现跨文化冲突以致沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至受到东道国的抵制，影响项目的正常进行。

因此，国际工程项目的跨文化管理成为亟待研究的重要课题。

案例背景简介

老挝某大型水电站项目，是老挝国家政府使用中国政府出口信贷与某中资承包商在2000年签订的总承包建设合同，由中资承包商带资承建，其中老方配套资金占投资总额的10%。

该水电站装机1200千瓦，总投资987万美元，于2001年3月开工建设，2003年3月全部完工。该水电站项目主要工程有：拦水大坝，石砌滚水坝以及混凝土涵洞、抽水系统、两台发电机组、2台各600KV的变压设备等。

跨文化冲突表现、成因

中资承包商在老挝的项目开展经历了艰难的探索过程，尤其是初期，因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，跨文化冲突频繁出现，主要表现在两个层面：

一是国际工程项目内部层面。

项目初期，中方外派人员与老挝当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。思想上，由于远离祖国和亲人，由刚到一个新的国家时的新鲜、好奇逐渐产生失落、烦恼、焦虑的情绪，并会对自身价值观念、未来发展前景等产生质疑;工作中，由于对当地思维习惯、工作方式缺乏了解，常常事倍功半，甚至适得其反;生活上，每天不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍。为提高本土化经营运作能力，加强与东道国的联合，项目组内部聘用很多当地人员，这些人员由于各自所处的文化环境不同，在项目组内部造成文化冲突。

此外，项目本身的一次性和项目组织的临时性，以及项目建设环境的特殊性，决定了项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织，其内部在组织结构与沟通渠道上，存在矛盾和冲突。国际工程项目中领导层的权利是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员之间彼此了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力较弱，而项目组在初期一般采取高度集中的领导方式，一定程度上压制员工的积极性与创造性，造成员工的不满和抵触情绪。

二是国际工程项目外部层面。

项目组来到老挝后，受到老挝外在文化环境的影响，如当地分包商、材料供应商、当地的宗教信仰、法律法规、政治团体以及政府机构等。当时的老挝官员办事效率较低。特别是在涉及项目手续审批时表现得尤为突出，使中资承包商深感头痛，有时不得不请使馆及经商处出面催促才能解决。此外，老方部分项目配套资金不能及时到位也在一定程度上影响了工程进度。从中老边境到万象的830余公里道路沿线，设有10多处种类繁多的收费站，给过往的中资承包商带来了不必要的负担。老挝政府当时对道路运输车辆超重标准的不合理定位，也给中资承包工程企业车辆出行带来不便。

该国虽不发达，但该国法律对企业员工工作、生活条件要求很高。工程初期各方面条件比较艰苦，职工四人一间，住在简易板房里。当地劳工部门来检查，要求每个房间住宿不得超过三人，否则不许施工。另外，当地法律非常注重保护职工权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，企业不得随便辞退工人，辞退工人要多付2-3个月工资。所以，聘用当地工人是件棘手的事，稍有不慎便会陷入法律纠纷。

项目组在项目管理过程中所面临的跨文化冲突，可能是由环境因素造成的，也可能与个体认知有关。

下面的跨文化冲突成因中，前两个与环境有关，第三个与个体有关。

1.沟通方式和语言导致的跨文化冲突

中方人员在老挝生活会遭遇多种障碍，如语言与非语言沟通等。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同，造成沟通上的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。语言是人类相互沟通的主要手段，并体现一个社会的文化，表达出某种文化的思维模式。因此，掌握语言是了解它所体现的文化的关键。

另外，由于项目组内部人员来自不同文化背景，人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时，往往只是语言符号的一一对应，而对包含在事物深层的各国、各民族、各地区在其长期生产实践中所形成的风俗习惯，则无法用语言准确表达，这往往成为文化冲突的导火线。

2.宗教信仰与风俗习惯导致的跨文化冲突

宗教信仰是文化中真正能够持久的基因，是处于文化深层的东西，凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的喜好和禁忌，影响人们认知事物的方式、行为准则、价值观念。不同国家的人在观念上的差异，常常使项目组管理人员感到困惑，从而可能在管理中产生文化冲突。在老挝，当地人信奉南传上座部佛教，俗称小乘佛教，与传入我国的大乘佛教相比，有其独特的风俗习惯，表现为特有的消费传统、偏好和禁忌。如果不了解这些风俗，就可能造成管理上的失败。

3.定型观念导致的跨文化冲突

人们在对母国文化和东道国异文化进行评价时，常使用一些先入为主的“定型观念”。定型观念来自个体有限的经验，并借由间接获取的信息而形成。由于对老挝文化不了解，中方员工常无意识地使用自己熟悉的文化标准去衡量和评判老挝文化中人们的行为，认为自己的文化价值体系较有优越而产生种族优越感，忽视东道国文化的存在及其在工程项目进程中的影响，较易形成以自我为中心的管理，经常遭到项目组内老挝当地员工的抵制，引发各种冲突，成为项目顺利进行的绊脚石。

跨文化冲突的处理模式

跨文化冲突，是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

Blake与Mouton提出的管理方格论认为：管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两方面来衡量。Thomas将管理方格论应用于分析和处理人际间的冲突，并划分出处理冲突的五种方式：竞争型策略、回避型策略、妥协型策略、合作型策略、体谅型策略。后来管理方格论遭到批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。

目前，国内外多数学者同意并采用Adler的观点来解决文化冲突。

Adler认为解决文化冲突方法有三。

一是凌越，即企业的一种文化凌驾于其他文化之上，一种文化支配着整个企业，其他文化则被压制。其优点是短期内可以形成“统一”的企业文化，但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感，最终加剧冲突。

二是折衷，即不同文化间采取妥协、退让的方式，有意回避文化差异，以实现企业内的和谐与稳定，但其只有当文化差异很小时才适用，否则最终也会爆发危机。

三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成合一的、全新的企业文化，其不仅能吸取不同文化的优势，而且稳定性强。

跨文化冲突的管理策略

(一)坚持文化宽容原则，利用文化差异

项目组根据团队自身实际，在多元文化背景下，针对东道国的宏观环境，项目团队微观特征、员工的接受和适应能力，因地制宜地制定措施，运用多种方法，对组织文化内容和文化因素进行系统化整理，建立一套以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式从而形成项目团队的凝聚力。

认识和理解文化差异是跨文化管理的基础。不同文化间存在文化差异，只有先承认其存在，才能实现跨文化沟通、理解。

充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化、习惯和传统，发现其特点、优势，促进文化认同和借鉴。不同文化间的宽容，需要团队内全体人员的相互尊重，在人格上实现平等。尊重是建立各方信任关系的基础，也是诚意和信誉的表示。项目的管理者与员工之间的宽容，提倡相对自由的民主的态度，让员工有自主思考、选择、判断的自由，管理者适时地加以指导，确保员工选择、判断的正确性。同时，强调管理者和员工合作精神的培养，因为只有二者在观念上相互认同，才可能在具体工作中进行合作。

此外，采用非正式交往，使双方内在体验得到真实交流，加强二者之间情感上的沟通。同时，从异文化的历史和理念来解释、评价、看待异文化群体的行为，摆脱自身文化的约束，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。

在认识和理解文化差异后，要进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大差异及其外在表现，以便对项目的经营管理做出相应调整。项目组应对东道国文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言等进行全面调查比较，找出与母国文化差异，分析这些差异对项目组可能造成的影响，并有针对性的解决。

Hall认为文化分三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。

正式规范差异指来自不同文化背景的员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，这种差异带来的冲突不易消除，只能通过教育逐步转变。非正式规范差异指在企业运作中的风俗习惯等方面的差异，由此引发的冲突可通过长时间的文化交流来解决。技术规范差异指管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见这些差异所造成的冲突对项目组的影响是不同的，解决冲突的方式也是不同的。属于价值观念的差异，就要形成共同价值观，引导全体人员的行为;属于风俗习惯差异可以去影响它、适应它;属于技术规范差异，通过组织学习培训直接改造它。

多元文化是能增加价值而不是破坏绩效的因素，项目组不能试图消除文化差异，而是利用它，使之成为项目组的宝贵财富。

(二)兼顾共性与个性，实施文化整合策略

文化整合，是指文化特质与文化模式之间的自成一格，强调不同价值观念、生活方式之间的协调，不仅包含“一体化”也包含“多样化”。

在文化整合的进程中，不同地域文化形式在相互冲突和竞争中实现文化的交流、互补与融合，其基础不是“归属”，也不是文化的占有或被占有，而是团队成员一种自我意识的觉醒。通过文化整合，解决组织文化中的文化冲突和文化建设的滞后性与盲目性的问题，使项目团队的组织文化得到良性发展。

国际工程承包项目团队作为母国企业的外派机构，既要体现企业的行业性质和经营形态，又要注重团队自身个性化设计和塑造，要在共性中突出个性，即在产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。

同时，文化整合过程中，既要强调员工对团队文化主张和价值观的共识，统一团队经营理念和目标，鼓励各尽其职，共创事业，又要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，使其充分发挥聪明才智。

项目组充分分析了中老文化差异及其对项目经营的影响，组织中方员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。

首先，整合价值观念，在项目建设过程中通过动员、宣传，将不同的看法规范成一种新的与项目发展统一的价值观，形成协同合作的团队精神;二是整合制度文化，即通过吸收东道国风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善项目管理的规章制度，加强团队管理;三是整合物质文化，通过采取物质层面的文化整合措施，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。

(三)取长补短，推行人力资源本土化策略

中资承包商在自运用文化整合策略体现项目团队自身特色的同时，还积极吸纳世界闻名，吸收借鉴先进的经营理念与管理方法，并加以创新，整合梳理出具有团队特色的、既具有时代气息，又能保持其核心价值观的团队文化。由于国际工程承包项目团队内人员来自不同文化背景，每种文化都有独特的思维方式，利用文化差异可以成为引发组织创新的重要资源，激发解决问题的新思路和新发展，提高项目团队灵活应变的能力。因此，在进行文化整合时，管理者对不同文化的特质进行比较，吸取各种文化中的精华，去粗取精，实现异质文化的兼容和融合，形成共同的价值观和目标愿景。

人力资源本土化并不是指工程承包企业要完全聘用当地人员，企业的高管和技术人员仍可从母国派遣，但承包商要大胆地、较多地聘用当地人员。当地员工熟悉所在国国情、法律、文化传统及行为和思维方式，并能顺畅地与当地政府部门等进行沟通。从而显著增强东道国的信任感，保证项目管理人员的相对稳定，最大限度地消除文化隔阂，增强项目组与东道国政府打交道的能力。

(四)开展跨文化培训

Black、Mendenhall和Oddou指出：跨文化培训对于旅居者的成功非常关键。Eschbach的研究表明：对于外派员工进行跨文化培训可降低文化休克的程度，缩短适应新文化的时间，可在短时间内熟练掌握工作。Kealey和Protheroe提出对旅居者提供四种跨文化培训：提供当地居住条件的实践信息; 学习当地政治、经济、文化知识; 获取当地文化意识信息; 结合认知和行为技术进行实践学习活动。

跨文化培训主要是培养项目管理人员的跨文化理解能力和文化适应能力。在该项目开展的同时，承包商对于项目组内所有员工开展跨文化培训，主要内容包括：东道国文化及母公司文化的认识和了解; 文化敏感性训练; 语言培训; 跨文化沟通及冲突处理、地区情境文化模拟等。

由于中资承包商及时意识到文化冲突对于项目开展的影响，并采用适当的策略应对跨文化冲突的不利影响，该项目历时两年，于2003年3月顺利完工。


结论与相关建议

国际工程项目管理中的文化冲突主要表现在项目内部冲突和外部冲突两方面，其产生的主要原因有沟通方式、语言障碍、风俗习惯和文化定型观念，根本原因是文化差异。

国际工程项目应坚持文化宽容原则，利用文化差异，兼顾共性与个性，进行文化整合，取长补短，实现人力资源本土化，并积极开展跨文化培训，来解决项目管理中的文化冲突，保证工程项目顺利完成。

要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。

一部分中资企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这非常令人担忧。有关专业机构的研究表明，在培养最紧缺的全球领导力人才时，可借鉴以下一些举措：

● 短期或长期境外派驻

● 跨文化管理专项培训

● 引入教练 / 导师制

● 属地化语言培训

● 体验式 / 行动学习

● 短期境外商务旅行

● 国际跨部门团队合作

除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。

开展全球化经营的中资企业，必须抛弃一个陈旧的观念: “我只是一个中国企业”。要培养具有全球化思维和跨文化能力的优秀国际人才, 企业要把自己提升至"我是世界企业"的高度, 树立全球公民的社会责任, 而不是花大价钱去雇佣管理者。