— 1 —Y集团发展现状梳理及剖析

Y集团是我国某工业领域建筑央企下属核心子企业之一，成立至今已经过了超半个世纪的发展历程。Y集团因参与某四线城市建设而成立，完成建设后，便将总部扎根当地逐步发展壮大，于上世纪70年代初便已初步走出国门，从80年代开始逐步进行全国化布局，“十一五”期间开始实施多元化发展战略，除所在的传统某工业领域之外，拓展了房建、市政、公路等多项业务，并在某二线城市设立第二总部。“十二五”期间成功建成新签、营收“双百亿”集团，到“十三五”末，实现新签合同突破500亿，营收突破200亿的壮举。

▌1. Y集团发展成就

Y集团从四线城市发家，逐步发展壮大，到“十三五”末能够取得新签超500亿，营收超200亿的成就，主要得益于Y集团在此期间：

一是在主业行业整体下滑的同时，积极进行多元化布局，在原主业基础上，积极拓展房建、公路、市政等业务，并取得了三项特级资质，资质优势明显；同时积极布局工程建设产业链上下游相关业务，投资业务带动工程主业效应较为突出，并初步形成具有Y集团特色的钢结构装配式结构业务，并具备了一定的勘察设计能力。

二是主动走出原总部所在地，设立第二总部，并进行全国化、国际化布局，在各大主要城市及一带一路沿线国家布局已较为完善。

三是专业优势突出，Y集团在主业范围内积累较为广泛的客户资源、业绩资源，技术能力在其所在传统工业领域具有较强竞争优势。

四是企业文化传承，Y集团成长于艰苦建设时期，数度难关、累创奇迹，继承和发扬了“诚实守信”、“英勇奋战”的优良传统，是一支吃苦耐劳、甘于奉献、能打硬仗、值得信赖的优良队伍。

▌2. Y集团问题剖析

面临“十四五”即将到来的新时期，Y集团提早谋划，于2019年开始启动“十四五”规划编制工作，并聘请攀成德作为规划咨询机构参与其“十四五”规划编制工作。

“十三五”期间Y集团的发展一度陷入瓶颈，在“十二五”期间Y集团即达成新签、营收“双百亿”的情况下，“十三五”初期陷入瓶颈，营收在“十三五”前三年一直维持在100亿左右，年复合增长率仅为6%，落后于行业平均增长水平，并且与规划目标也有较大的差距。经过前期深度的调研，攀成德系统梳理了Y集团在“十四五”期间需要着力解决的几大关键问题：

第一，区域深耕不足。Y集团虽然较早的进行了全国化布局，在国内大部分重点城市均有属地化机构设置，但多年来，其属地化机构较多地围绕其原主业进行拓展并积累相应的市场与人才资源，对于房建、市政、公路等转型业务市场深耕不足，人才、供应商、分包商等资源积累不够，无法形成稳定的市场来源和有效的合同保障。

第二，转型业务竞争力不足。Y集团在房建、市政、公路等领域综合实力、竞争力不强，公开竞标能力弱，市场开拓和项目管理能力均有待提升。

第三，注册地限制因素明显。Y集团注册地在四线城市，无法对公司经营发展提供有效的支持，无法形成公司总部大本营立足区域核心城市、各区域公司以属地为根据地加强属地化建设，总部与各分子公司相互支撑、互为犄角的良好格局。

第四，组织效率偏低。各二级单位虽已完成区域化布局，但是其中绝大部分仍以某工业建设领域为主业，没有明确的区域化和专业化划分，各二级单位同质化发展严重，内部竞争激烈；同时，公司总部、二级单位、项目部管理权责界面划分还不够清晰，公司总部对二级单位授权不够充分，管控能力有限，一定程度制约了二级单位的发展，也造成了公司整体效率偏低。

第五，市场化程度不足。因原主业处于垄断竞争状态，转型后Y集团整体面临市场营销能力不足，项目管理能力不强，服务意识不佳的问题。在内部管理机制方面，也并未完全建立完善的市场化经营与管理机制，管理标准化程度不足，部分项目经营风险较大，整体效率偏低。

第六，人才梯队建设不足，人力资源管理体系僵化。一是现有人力资源梯队建设仍然无法有效满足企业发展需求，优秀的管理队伍、项目经理队伍、专业技术队伍极度缺乏；二是人力资源管理体系较为僵化，人才的选育用留体系均存在不足，难以吸引并留住优秀人才，激励机制也无法有效调动员工积极性，“三项制度改革”仍是公司急需开展的重点工作。

— 2 —攀成德方案设计

攀成德从项目启动以来通过广泛调研，系统梳理了Y集团领导层对于公司整体战略的构想，以及公司部门中层、二级单位负责人和项目部基层员工对于企业发展现状和问题的看法，通过攀成德内部研究团队对于行业、区域环境的重点研究，综合应用多种战略分析工具，系统梳理了Y集团整体的战略思路，立足大客户、大市场、综合性大项目，充分发挥Y集团全产业链、多元化、区域化业务布局优势，保持传统主业竞争优势的同时，打造多元化业务竞争力，构建工程全生命周期服务能力，完善区域布局，成为工程建设领域全生命周期服务的综合性工程集团，围绕这一发展愿景，攀成德针对Y集团发展现状，提出了多项关键举措：

第一，进一步明确业务定位。全面构建“1+3+2”的业务体系：即“传统主业+交通、市政、房建三大转型业务+绿色环保、地下空间与轨道工程两大新兴业务”的六大业务体系。

第二，完善区域布局。构建“1+2+8”的区域布局体系：即“第二总部所在区域+两大业务高地+国内8大业务区域”的布局体系。

第三，加快工程总承包能力建设。聚焦建筑施工主业，以提升工程总承包能力为抓手，不断向产业链前后端进行拓展。明确工程总承包业务的规划，策划不同发展阶段的主要发展路径、主要策略等，并重点从资源与能力、组织和管理等重点领域加强规划。

第四，加快做实三级责任主体。全面梳理各分子公司的经营及改革情况，“一企一策”明确改革方向，整体推进改革举措；进一步完善三级组织的功能定位，确保各级组织拥有完整和全面的职能管理体系，在独立开展经营活动时能够选择合适和符合自身实际的管控模式；进一步科学划分职能和权责界面，设计更加清晰高效的权责体系，进一步明确各级组织的具体责任和履职要求，加快有关管理标准和业务流程的完善，有效激发三级责任主体的市场活力。

第五，优化分子公司设置。明确“专业化+区域化“分子公司布局，施工主业方面，已经出现下滑的传统主业只能由两家分子公司负责，其他分子公司加快业务转型，围绕“1+3+2”的业务体系，各分子公司除传统主业外，分别认领1-2个主业范围，“十四五“期间加快业务转型，尽快提升业务能力。

第六，提升内部市场化水平。进一步增强区域公司与区域公司之间、区域公司与专业公司之间、专业公司与专业公司之间以及总部机关与各分子公司之间的协同与配合，加快完善内部资源协同机制的建立，形成分工明确、奖惩合理、效益导向、协同高效的内部市场化氛围。

第七，加快标准化建设。系统梳理核心事项管控清单和总部决策事项清单，形成上下贯通、横向一体的管理机制，对标先进企业，提升专业化管理水平，完善企业管理标准。

此外，围绕总体愿景和关键举措，攀成德项目工作小组通过细致分析、广泛研讨，进一步明确了各业务的定位与发展举措，以及相关职能的发展目标和举措，为Y集团制定了一整套帮助规划落地的行动计划。

— 3 —总结

咨询过程中，项目工作小组通过组织动员、现场调研访谈、问卷调查、广泛征求意见、专题研讨、专家评审、公司评审等多种方式，不断研讨、论证、优化Y集团的规划，最终如期完成该项目。项目于2019年初启动，项目实施过程中，也见证了Y集团的进一步成长，其营收年复合增长率从2016-2018年的年均复合增长6%增长到了2018-2020年的29%，新签合同额年复合增长率从2016-2018年的年均复合增长19%增长到了2018-2020年的30%，这期间所取得的成就离不开Y集团不断地开拓进取，整个咨询团队的咨询工作在其中应当也起到了一定的积极作用。