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按照传统习惯，项目寿命周期可以分为规划、计划、执行和结束4个阶段。承包商全寿命周期管理的任务就是从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行、维护和退役等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠、维护保障的前提下，以项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。

在新形势下，为了实现“一带一路”全方位国际合作，我国承包商深度参与国际工程，全面参与规划、融资、实施和运营，已经完全涵盖上述4个阶段，项目全寿命周期管理的要求和内容都已经发生新的变化。

新的全寿命周期管理四阶段

一、第一阶段：规划立项阶段

根据一国政府或有独立自治权的地方政府的经济发展规划，立项能源、交通、城市、工业等基础设施建设，再由具体负责的政府部门落实到具体工程上，从而提出项目最基本的类型、名称、地点、规模等。比如中老铁路项目，最初是在1995年第5届东盟国家会议上多国政府官员提出修建“泛亚铁路”工程概念，后来经多国部长级官员多次会谈磋商才确定下来。这个阶段主要包括规划、立项、论证、审批4个主要流程。

第一阶段主要投入是前期政府工作报告和经济规划报告，以及后来的勘察、可行性、环境保护和社会影响等评估的人工成本和勘测投入。

二、第二阶段：融资落实阶段

融资是项目参与各方（管理组织）筹集资金的行为与过程，分为直接融资和间接融资。一般采用间接融资，主要包括制订融资计划、选择融资模式、进行融资谈判、签订贷款协议、配合金融机构（投资方）为项目各阶段放贷款准备和提交所需的材料、批文以及放贷、贷后管理等。

这个阶段主要是参与各方上报受益国政府、金融机构出资或者寻求潜在投资方时的数据资料报告收集、准备和谈判差旅费用投入，大部分应该仍然是前一阶段的投入，甚至有可能要持续到融资阶段结束后，进行工程各项目的进场准备工作之前。

三、第三阶段：组织实施阶段

这一阶段就是传统意义上的项目管理范畴。融资落实后，由签约承包商来实施项目，承包商在实施过程中不断地投入人力、物力、财力和技术手段，需要专业化团队对这些投入实施精细化管理，即做好项目的合同管理、设计管理、分包管理、人力资源管理、财务管理、H SE管理、质量进度管理、竣工移交管理8个方面的管理工作，才能实现承包商的效益诉求。

在工程项目实施阶段，各参与方的投入最大，不仅包括整个工程（项目）的设计、建设成本投入，也包括承包商以外的参与方为了监督、管理工程（项目）实施的成本投入。

四、第四阶段：运行维护阶段

不同类型工程的后续运营、维护和保养要求不同，在运维阶段就由承包商和业主来共同承担责任，合同有明确的界定条款，对于后续运营和维保的要求按照参与深度大致分以下三类。

第一类，参与经营（SPB）：承包商可以投资（参股）方式参与工程经营，把承包商的利益与工程质量和效益进行捆绑，主要适用于生产型的资源、能源开发工程。

第二类，参与运营（PO）：承包商参与工程后续运营管理，只有在工程进入稳定运行、业主全部接管并能独立运营后方可退出运营管理，主要适用于收费类基础设施工程。

第三类，仅参与指导维护保养（PSM&O)：承包商参与工程后续维护保养，在当地设立分公司或办事机构，雇用专门技术人员对建成投产工程进行巡查、回访，提供维保技术指导，供应零配件及易损件。主要适用类型为不具备收费可能的大型基础设施建设和大宗机电产品及成套设备出口工程项目。

这个阶段是工程各项目实施完成后的延续，持续投入，才能确保各项目正常运转、产出，这个阶段的投入有可能比前期规划立项阶段投入更高，也有可能更低，取决于工程的类型。而且，这个阶段持续时间超长，大多数的时间可超过前面3个阶段总时间的10倍以上。

项目管理六要素发生的变化

传统项目管理的六要素是目标、组织、范围、时间、质量、成本，由于前述阶段的变化而被赋予了新的内容和特点，目标繁多、范围更广、组织复杂、时效超长、质量更高、成本更高。以下简要论述其中三大要素范围、组织、时效的变化。

一、项目管理的组织更复杂

项目管理的组织包括与项目相关的利益方和实体，既可以是政府部门、金融机构、社会团体，也可以是股份公司、私人企业等，只要是签约相关利益方，都有权利、义务和责任管理好项目，不应仅仅站在承包商立场理解为项目部是临时性、柔性、扁平化的组织，而要全面地理解其复杂、多样性。

二、项目管理的范围更宽广

国际工程项目管理范围会延伸到前期的规划、论证等阶段，甚至更前期的政府经济发展规划，包括政治目的、经济利益、社会发展前景等等。同时，在国际工程项目实施完成投产后，为了实现合作各方（出资方）的目标和利益，也迫使管理的范围继续推进到后续投产运行、维护的方方面面。

三、国际工程项目管理时效超长

国际工程项目管理的时效是项目全寿命周期，即从项目的规划阶段、融资阶段、实施阶段，直至运维阶段进行管理，是一个持续时间长的系统工程，贯穿于与工程有关的各项社会、经济活动和各项目建设的全过程，并在不同的阶段具有不同的特点，参与主体众多，并相互渗透、相互制约。例如：L国LES电站工程，总装机容量 480MW，按照中国专业银行与L国财政部贷款担保协议，L国L ES电站工程借款期限为6年，还款期限为 20年，即该项目拥有长达 26年以及工程续约期限的全寿命周期。

总结

国际工程项目全寿命周期管理模式通过集成化和统一化形成一个新的管理系统。集成化主要是指在管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成，并不是4个独立子系统的简单叠加。而统一化是指管理语言和管理规则的统一，以及管理信息系统的集成化。项目全寿命周期管理的目标是整个国际合作全过程的目标，由构成整个工程的各项目目标组成，它不仅要反映建设期的目标，还要反映项目运营期的目标，是两种目标的有机统一和成果共享。