国投结构调整长效机制

作为国有资本投资公司，国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）积极探索与产业公司不同的投资控股公司特色发展之路，结合国有投资控股公司的功能定位，探索和实践国有投资控股公司的经营模式、运作模式和管理模式，逐步确立资本经营与资产经营相结合的基本经营理念。国投始终致力在股权流动中实现资本优化配置，坚持有进有退、有所为有所不为，持续推进结构调整。

国投通过构建了压减量化长效机制，进一步推动国有资本从不符合国家战略、产业政策和自身发展方向、生产技术条件较差、能耗高或资本回报较低、无发展前景的项目中退出，带动社会资本向关系国家安全、国民经济的“命脉”和“民生”领域集中，服务国家战略能力和可持续发展能力不断提升，资产质量和效益稳步提高，连续17年荣获国资委经营业绩考核A级，形成了“投得准、退得出、能投会卖”的核心竞争力。

1、结构调整进入“深水区”

结构调整是资本投资公司的看家本领，多年来对国投自我良性滚动、持续健康发展起着至关重要的作用。2017年前，国投结构调整主要依据滚动编制的三年退出规划，退出规划在一定时期内有效助推了结构调整工作。截至2016年底，国投累计退出项目超1800个，回收资金228亿元，为主业发展提供了有力支撑。但由于退出规划的编制缺乏统一量化标准，规划编制过程与子公司“博弈”现象突出，且随着结构调整进入“深水区”，“博弈”逐年加剧。而且随着国投转型发展不断推进，新并购项目中低效无效资产不断累积，也给结构调整工作提出新的要求和挑战。

2、结构调整长效机制

2017年，为进一步深化改革、推动高质量发展，国投以开展压减工作为契机，依托长期以来在结构调整方面形成的深厚研究和实践积淀，在通过编制退出规划推动项目退出的基础上，进一步结合新时期、新形势、新要求，从“管资本”角度，制定印发了《经营指导原则》，形成了结构调整长效机制。《经营指导原则》与国投《投资指导原则》形成了呼应，实现了对全级次控参股投资项目的管理闭环，进一步健全了涵盖投资项目“投、融、管、退”全生命周期的股权管理体系，完善了“业务有进有退、企业优胜劣汰”的股权经营模式。图片图1 股权全生命周期管理

01、滚动跟踪、量化评价

从战略匹配度、持续经营能力、资本回报水平等角度，聚焦EVA、归属母公司净资产收益率、投资分红、经营活动净现金流、资产负债率等价值创造、投资回报、盈利能力、经营增长、债务及现金流风险等方面的关键指标，构建了包含自身绝对、自身改善、市场对标等多维度、每年滚动评价近三年经营状况的量化模型体系，对全级次控参股投资项目的经营质量和效率进行动态综合定量评价，并通过信息化手段将其予以固化。根据评价结果，各类指标被分为优秀、正常、关注、观察退出、立即退出五档，作为对项目进一步分类的评价依据。这种动态滚动评价相当于对全级次投资项目每年进行一次全面盘点和体检，标准统一、目标明确，有效减少博弈。图片图2 经营评价指标定档

02、项目分类、差异施策

根据各类指标的量化评价结果和所处档位，对应分类判定条件，国投将投资项目分为经营、退出两大类以及优秀、正常、关注、观察退出、立即退出五小类。这些类别即决定着国投对其实施的差异化管理策略。其中，对于指标量化判定达到退出标准、但国投战略需要保留或培育的项目，调整至关注类持续跟踪。图片图3 经营评价判定分类对于优秀类企业，需引导持续巩固优势；正常类企业，需引导着力对标先进、力争优秀；立即退出类企业，将被严格列入退出计划、推动尽早退出；进入观察退出类的企业，即相当于被“戴了帽”，如不尽快改善，则跨年也将进入立即退出类，将对这类企业形成倒逼机制，引导其加快改善经营状况，提升管理水平，力争尽快“摘帽”；对处于正常及退出分水岭的关注类企业，将结合未来三年经营情况、对照评价及分类标准进行预测，如预计仍有发展前景的，需引导加快补齐短板，力争归为正常类；如预计仍难以好转的，需督促其早作打算、及早退出，避免错过时机难以退出。

这种滚动评价、量化分类的做法，不仅对各类投资项目特别是关注及观察退出类项目形成了倒逼机制、督促其自我加压、及时提升质量效益，也引导各子公司实时摸清家底、把握时机，主动加大对价值创造、经营效率、运营质量等持续不达标或已出现下滑迹象投资项目的结构调整力度，助力提升股权运营质量。图片图4 量化评价分类体系

03、严格考核、推动闭环

为推动滚动评价机制落地，国投充分发挥考核分配的激励约束作用，将全级次控参股退出计划完成情况以及资产质量改善情况与相关二级子公司负责人及本部员工薪酬、三级控股投资企业全体员工工资总额全面逐级挂钩，通过考核分配联动，形成“自上而下传导压力、凝心聚力齐抓共管”的上下联动机制，有效促进了工作目标落地。特别是对于计划外的项目退出予以加分奖励，鼓励子公司及早判断、把握时机、适时退出。

3、结构调整长效机制实现三个突破

结构调整长效机制具有极强的针对性，补齐了国投在结构调整方面的管理短板。国投在转型发展换挡期，传统产业发展遇到瓶颈，新业务尚需培育，需要快速应对内外部环境的变化，结构调整长效机制具有动态评价的特点，有针对性的解决了以往以三年为周期编制退出规划导致的响应慢的问题。结构调整长效机制实施以来，取得了良好的成效：

一是推动产业布局不断优化。

其中，2019年，国投在对项目进行经营评价分类的基础上，对行业形势进行了分析预判，并结合自身战略规划，加大火电项目结构调整力度，坚决退出30万千瓦级以下不具竞争力的火电机组及国投不具竞争优势的区域，完成4个共计装机容量391万千瓦的控股火电项目和2个参股火电项目打包转让，实现了国投火电产业布局和产能结构的进一步优化，也解决了个别火电项目多年来连续亏损的问题，回收资金促进主业务发展。

二是推动转型升级不断加快。

通过结构调整长效机制有效退出项目，推动布局战略性新兴产业，国投战略性新兴产业、金融及服务业资产占比逐步提升至近60%。健康养老领域，拥有床位4000余张；生物科技领域，已发展成为国内最大的乙醇供应商，项目遍布黑龙江、辽宁、吉林、广东、海南、湖北等地区；智能科技领域，重点投资数字经济产业重要基础设施、核心技术和高端装备等领域，其中美亚柏科为电子数据取证行业龙头企业。生态环境领域，聚焦水处理、固废处理领域进行布局，其中投资的中国水环境公司，在下沉式水厂、臭气处理技术等方面具有国内领先地位。

三是推动资产运营质量不断提升。

以结构调整长效机制为准则，2019年，全年共退出控股法人企业21户、参股企业18户，共回收金额34.9亿元；减少亏损额5.7亿元，减少人工成本4.4亿元、管理费用2.6亿元。2020年，全年共压减控股法人企业27户，较2019年进一步压减法人6.5%；同时，退出参股项目10户，共回收金额10.6亿元，有力促进了主业发展，有效提升了国投资产运营质量。

结构调整长效机制从战略匹配度、持续经营能力、资本回报水平等维度建立了一套对全级次投资项目运营质量及效率的动态量化跟踪评价体系，具有极强的可操作性，受到国资委肯定并多次作经验交流，形成了一定的代表性和影响力，对国有企业的结构调整工作有一定的借鉴意义。