按照ERP项目实施的标准方法论，一般分为项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线及上线支持共五个阶段。ERP项目建设主要是要为业务服务并能够推动业务的持续发展，一个成功建设的ERP项目与业务部门的配合是密不可分的。以下对项目准备工作完成，正式进入项目实施阶段后，在各个阶段业务部门所承担的角色以及如何参与项目进行说明。

一  项目准备阶段

项目准备阶段主要工作包括项目资源计划与团队组建、项目章程和计划制定、办公环境与设施准备、项目启动与动员、系统环境准备、项目成员ERP系统基础知识培训与宣贯等工作。待项目准备阶段各项工作就绪，项目即进入蓝图设计阶段。

在项目准备阶段，关键用户需要积极参与项目准备工作，了解项目实施方法和计划，参与ERP系统知识培训；流程主管和业务经理需要参与ERP系统知识培训，思考本部业务如何更好的在ERP系统中管理；公司领导需重视项目建设，明确项目目标和要求，在资源投入等方面给予大力支持，并鼓舞项目团队士气。

二 蓝图设计阶段

蓝图阶段的工作主要包括两方面：现状调研及蓝图方案设计

现状调研的主要目的是要准确掌握当前业务现状、系统现状并调研业务需求，现状调研一般通过研讨会并结合补充问卷的方式实现。业务部门需要对现状调研工作需要给与充分的重视，需要能够真实、全面的反映现状及提供需求，这是开展蓝图方案设计的基础。

蓝图设计是要结合企业的业务需求，对未来的流程及业务管理方案进行设计。蓝图设计所形成的方案要能够满足企业的管理目标，支撑企业的未来战略发展。比如针对一家投资性的企业，他的目标是投资增长，那如何准确掌握资金流向并支撑做好资金计划，就是在方案设计时必须要关注的。蓝图设计阶段通常会要求核心业务人员全职参与到项目中，这部分人员将作为项目的关键用户，需要了解目前业务管理上存在的问题和痛点，并对未来管理改善需求提出意见。

由于关键用户可能只是某个具体岗位的管理人员，对业务的了解不够全面，也不一定能够站在企业发展的角度考虑问题，所以提出的需求可能不够全面，这时候就需要咨询顾问加以引导。咨询顾问可以通过分享行业最佳实践，结合企业管理目标，带领关键用户一起分析什么是有价值的需求，什么需求要通过ERP项目加以实现的。

如果说需求是蓝图的基础，那么流程就是灵魂，业务部门的流程主管需要对企业现有的业务流程进行分析，面对现有的业务流程，认真地思考“我们为什么要做现在的工作”，“为什么要用现在的方式处理这些工作，有没有更好的方式完成这些工作”，“为什么必须是由我们而不是别人来完成这些工作”等问题，在对现行的管理业务进行追根朔源的分析后，发现企业现存的管理方式的弊端并找出其根本原因，摒弃那些不合时宜的甚至是错误的业务流程，重新设计新的企业业务流程。业务经理一方面配合流程主管一起确定最适合本企业的业务流程，同时组织收集本部门的系统功能需求，并确保需求在蓝天设计中得到落实。公司领导和业务部门领导在蓝图设计阶段，对重要的业务管理变革进行决策。

三 系统实现阶段

系统实现的目的是要将蓝图阶段所形成的流程以及业务管理需求，通过系统的手段加以实现并固化。一般的ERP系统比如SAP，已经内置了一系列管理规则及标准，系统实现阶段需要将企业的需求跟ERP标准管理功能进行比对，针对标准功能无法实现的部分，要进行定制开发。系统实现阶段关键用户参与的工作主要有几方面：

单元测试，在实施顾问做完系统配置以及程序开发以后，需要进行系统测试，检验系统的单项功能是否能满足业务需求并及时提出修改意见。

集成测试，ERP项目往往要集成多套系统共同来完成业务需求，而各个系统的实施工作通常又是由不同团队负责的，进度及方案逻辑可能都存在差异，为确保总体功能满足要求，在项目实施过程中，要结合实际业务设计场景，并由实施顾问按场景逐条测试。只有满足实际业务需求，才能够进入到项目的下一个阶段。

用户接受测试主要目的是进一步验证系统功能和业务需求的匹配度，确认系统功能是否满足业务部门的功能需求，避免上线以后才发现系统问题。

用户测试对整个项目非常关键，业务用户需要充分参与到其中，一方面要检验系统是否满足业务要求，同时要帮助实施顾问发现问题并要求进行改正。

四 上线准备阶段

ERP上线前的准备工作主要是数据导入及用户培训两部分。

数据包括主数据及业务数据两大类型，针对主数据，如会计科目、客商主数据、物料主数据等，需要在系统上线前一次性完成数据清洗，然后转换到ERP系统；针对业务数据，通常只导入未清数据（未完结的业务单据），历史数据可保留在原系统中进行备查。

对于大型企业而言，数据涉及范围广泛，因此，需要成立由多个部门的业务人员组成的数据小组。该数据小组主要职责是负责ERP系统编码体系的建立与维护，整理、规范企业的主数据，保证企业主数据的规范性、准确性。

业务部门作为未来ERP系统的直接使用者和间接维护者，必须对于ERP的有一个完整性的了解。培训工作将作为ERP知识转移的主要形式，业务部门的各层级人员都应该积极参与培训，确保自己能够通过系统功能流程实现日常的管理流程。培训的内容也应该包括两个方面：第一，是系统的基础操作知识，第二，是理解ERP对管理带来的价值提升。

五 上线及上线后的支持阶段

在上线阶段，实施顾问会做好精密的安排和计划，与业务部门一起确认上线切换的策略、内容和时点，并严格按计划的时间执行数据导入、系统功能和账号启用等工作，如果涉及到老系统功能停用，还会安排好新老系统功能和数据切换工作。

上线切换完成后，业务部门正式开始使用系统，转入系统试运行阶段。此时，业务部门需要按照蓝图流程设计要求，开始应用ERP系统管理日常业务，在用熟用好系统功能的同时，积极发现问题、提出新的见解和需求，也是优化系统功能的重要推手，各个业务部门的最终用户通过在系统中实现管理流程并向运维团队提出问题，来帮助进一步优化系统。

待系统上线后，由于企业的经营业务在不断的更替迭代，业务部门将会承担项目二次开发需求的提出者角色，确保系统能支持业务部门解决新的管理问题。

此时，在前期培训的质量将会直接影响业务部门与运维团队之间的沟通效率以及最终的系统功能与预期的满足程度。

总之，ERP项目不是一个“交钥匙”工程，不能将ERP项目作为“乙方的项目”，甲乙双方一定要组成一个团队，密切配合、协同工作，这是项目成功的关键。