一、区域经营

当国别经营达到一定程度后，为了更好地扩大业务，可以在该国深度经营，进入属地化经营阶段，也可以向周边国家拓展，进入区域经营阶段。

何为区域经营？区域经营就是以一国为中心，向周边国家拓展业务，以更大幅度地利用和发挥在国别经营期间积累的资源的作用，尤其是发挥优秀外经商务人才的优势，借助的是区域内资源就近调配的优势，也借助区域内市场政策优势。

1、开展区域经营的内部条件

开展区域经营的最佳做法是，企业已在一个国别市场基本实现了国别经营的态势，在该国别市场继续经营的同时关注周边市场的机会，这样比国内总部派员开展经营会更有针对性，更贴近客户，也更有效率。

在另一种情况下，企业已经前后在几个国别市场开展业务，由于市场情况一般，在一国市场承揽的项目不能满足一个接一个的可持续发展需要，这时可以以其中一个国别市场为中心，整合周边市场资源，开展区域经营。

第三种情况是，企业有明确的区域经营战略意图，并按照企业的整体布局设立区域经营部门，统辖区域内既有市场，开发区域内新市场。和前两种顺其自然设立区域市场不同，第三种情况属于落实企业发展战略的主动行为。

2、开展区域经营的外部条件

区域经营战略既要考虑企业业务发展情况，也要和外部环境挂钩，即开展区域经营需要适宜的外部条件。以东盟为例，由于区域内政治稳定，经济稳定发展，尤其是城市化进程，带动住房和基础设施的需求旺盛，成为国际承包工程市场增长最强劲的区域， RCEP(区域全面经济伙伴关系协定)签署后将带来更大发展机遇。中国对外承包工程企业要抓住机遇，按区域经营战略谋划好在该地区的经营，借助RCEP的大势，进一步扩大业务规模。

3、开展区域经营战略需要考虑的几个问题

  • 区域事业部的设置要考虑区域内资源流动的便利

  • 区域事业部设在总部还是设在前方

  • 区域事业部和专业部门的关系

二、全球经营

当区域经营发展到一定阶段，全球经营战略呼之欲出。何为全球经营？全球经营战略是以全球为市场，在全球范围内寻找最有价值的商机，在全球范围内配置最有效率的生产要素，做好风险防范，创造更高价值。

全球经营战略下，中国对外承包工程企业面临更加复杂的市场环境：

  • 不同的政治制度

  • 不同的经济发展程度

  • 不同民族

  • 不同宗教信仰

  • 不同文化

全球经营战略下，对中国对外承包工程企业人员要求更高：

  • 必须有更宽广的视野、更长远的眼光、更敏锐的商业嗅觉，从而能捕捉到更有价值的商业信息

  • 必须熟悉并善于在不同政治环境、不同商业习惯、不同文化下工作和生活

  • 必须有更强大的风险识别和防范能力

综上，实施全球经营战略，必须培育三种能力：全球商机捕捉能力、全球资源配置能力和全球风险防范能力。

1、在全球范围内捕捉最有价值的商机

世界银行按人均GDP将全球分为高收入经济体、中高收入经济体、中低收入经济体、低收入经济体。2020年世界银行报告披露，高收入组经济体人均GDP为44,584美元，低收入组经济体人均GDP为780美元，相差50多倍，全球经营时，我们要高度关注这一实际情况。

笔者根据自身国际工程实践，参考世界银行的做法，依据中国标准被接受的程度（即按100%接受、部分接受、基本不接受、不接受）将全球国际工程市场细分为四类地区：

第一类地区（欠发达经济体国家）：主要是非洲撒哈拉以南地区（除南非）国家，从广义上说，包括所有人均GDP在4000美元以下的国家，100%接受中国标准，中国技术标准、中国产品可以无障碍覆盖到该地区，因此中国公司在这个地区的竞争力非常强大。这是全球承包工程的初级市场，也是中国公司的主要市场。

第二类地区（发展中经济体国家）：中东/北非/东南亚/中亚/西亚/拉美，从广义上说，包括所有人均GDP 4000-10000美元的国家，部分接受中国标准。这是全球承包工程的中级市场，也是中国公司主要市场。

第三类地区（新兴经济体国家）：中东欧/土耳其/巴西/俄罗斯，从广义上说，包括所有人均GDP在10000-20000美元的国家，基本不接受中国标准。中国公司在该地区实施的项目基本上采用欧洲标准，并采用具备欧盟认证的中国产品。该地区可以认为是全球承包工程准高端市场。

第四类地区（发达经济体国家）：西欧/北美/新加坡/以色列，从广义上说，包括所有人均大于GDP 20000美元的国家，不接受中国标准。对大多数中国公司而言，西欧、北美几乎是一个空白的地区。新加坡、以色列可以说是进入西欧、北美市场的练兵之地。这是全球承包工程的高端市场。

在上述四类市场，中国对外承包工程企业的商机是不一样的，需要我们根据企业自身战略和实力去捕捉、去把握。

2、在全球范围内配置最有效率的资源

在全球配置最有效率的资源，其目的是针对市场情况和项目要求，在全球范围内寻找最佳合作对象，通过联合体或总分包方式，合作承揽和实施项目，以构建最佳竞争力和最强防范风险能力。中国公司需要整合的是自身缺少的资源。如：

国际知名行业翘楚 有实力和有影响力的国际合作伙伴对联合体的成功非常重要，尤其是咨询、设计和项目管理类的公司。

当地公司 在配置全球资源时，一定不能忘记当地公司，当地公司能处理很多看来难以解决的问题。一家在东道国有实力、有影响力、公共关系资源丰厚的当地合作伙伴，对联合体成功非常重要。

运营维护公司 运营维护不是中国对外承包工程企业的主业，运营维护也不同于项目施工，它的工期更长、需要大量当地人员参与，人员培训和人员稳定更重要。

专业公司 由于以联合体方式承揽的均为大型复杂项目，会涉及各种不同专业实施任务，这时联合体内有一家乃至数家专业合作伙伴非常重要。

此外，银行、保险公司、律师事务所、会计师事务所、各类咨询公司也是承包商需要整合的资源。尤其是银行，中国公司需进一步加强和国外银行的合作，以提升包括项目融资在内的商业化融资能力。

3、防范全球风险

全球经营战略下，要注意防范全球范围内的风险。根据笔者风险四象限观点，在全球不同国家和地区，国际工程的风险种类和损害程度是不一样的。为此，必须识别不同地区排名前10的风险，并采取针对性措施加以防范。

（1）国家层面10大风险不同地区风险排列不一样，在亚洲、非洲区域最关键的风险是政府换届，当下全球范围内地缘政治的风险亦不容低估。

  • 地缘政治

  • 政府换届

  • 政府腐败

  • 政府违约

  • 政府征收

  • 恐怖主义袭击

  • 地区武装冲突

  • 国内动乱

  • 强制技术转让

  • 法律法规健全、变化与执法环境

（2）市场层面10大风险 其中当地币贬值是关键风险：

  • 营商环境

  • 市场准入

  • 当地币贬值

  • 通货膨胀

  • 严格的税务管理

  • 征地拆迁和管网迁移

  • 工会及工人罢工

  • 社会治安

  • 合规经营

  • 同业竞争

（3）项目层面10大风险 其中业主资金不能足额按时到位是最大风险：

  • 业主资金不到位（未能足额和按时支付导致支付滞后、工程量减少、项目延期、暂停、中止等）

  • 审批滞后（设计审批、施工方案审批、工作签证审批、验工计价审批等）

  • 进度滞后（不明地质与水文、征地拆迁、生产要素配置不合理等）

  • 成本超支（报价低、物价上涨、汇率变化、赶工等）

  • 分包商（供应商）违约

  • 质量不合格

  • 未能满足环保要求

  • 现场安全

  • 合同管理不当

  • 联合体风险

就像罗马不是一天建成的一样，全球经营也不可能一蹴而就的。一家企业先要做好国别经营，在国别经营的基础上开展区域经营，众多区域叠加才能形成全球经营的态势，因此全球经营和投建营一体化、国际并购并称为国际工程高级阶段三大战略。