为什么SHE能管得好？因为知道碰不得、惹不起。什么是好的管理？德鲁克说过：好得管理，有预见，静悄悄，平淡淡。不出英雄。老子说：天下难事必作于易，天下大事必作于细。不二说：业主认真，你要比他更认真。但管理的目的是为了执行到位，目的明确、口令简单、直观易懂才能让“广大参战者”去执行。繁琐哲学、文字游戏休矣！

不二叔也在巴西战斗过数十年，承蒙业主的宽容、老板的厚爱、弟兄们的支持，让我有了很多难得的建功立业报国的机会，但仔细回忆起来，最重要的是带出去的弟兄们都平平安安的给带回来了。。

得作者授权连载，作者生活略有困顿，希望每一位读者能以低限打赏，所有赏金将如数转给作者贴补家用，帮他渡过最难岁月。昨天、前天已经慷慨解囊的读者这篇就免打赏了，其他特别是新读者最好每人三元表示一下对作者辛苦劳动的敬意，都是国际工程人嘛。

导读：

在帆浦项目，HSE工作开展得有声有色。除了管理手段得当，思路清晰，还在于HSE的身后是巴西的业主、工会、劳工部、环境部、巴西政府、巴西法律——我们曾经抵制过、抗争过，但每一次都遭到毫不留情地摧残，所以大家知道这座大山推不走、撼不动，只能顺从。于是，只要跟HSE连在一起的事情，领导的第一句话就是：坚决照章执行，不要惹麻烦！

在帆浦，因为大家不用担心会“引火烧身”，所以安全管理反而形成齐抓共管的局面，项目执行4年期间，没出过什么安全事故，除了各项规章制度得到高标准执行，还有一个重要原因是巴西人对安全工作的敏感性，一点儿小事情都要穷究到底，直到彻底解决，或者确定没有问题才罢休。

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（一）执行标准高，不允许讨价还价

帆浦项目的安全管理标准很高，例如高空作业人员采用全束式双吊挂安全带，重量接近十公斤，只要正确使用，绝对保证人身安全；脚手架搭设非常宽阔，放个枕头可以舒服的睡觉；针对大重量、大体积、异形件、双机抬吊等起重作业，作业前进行72小时、48小时、24小时检查，一次又次确认安全条件；针对受限空间作业，作业前由具备资格的检查人员按照作业许可要求，逐条打勾确认施工条件，然后才会释放作业面，等等。

帆浦项目环保要求更高，各种植树、绿化、水土涵养措施就不说了，典型例子是设备包装箱木材处理。因为需要漂洋过海，每一件到帆浦项目的设备，木质包装箱都经过了化学药剂熏蒸处理。当我们把这些熏蒸过的木材与其它木料混放到废料厂，就被人举报了，罪名是污染环境。业主项目经理路易斯专门打电话给老边，郑重其事告诫：“在巴西，这可是要坐牢的！”

流化床锅炉在烘炉的时候，柴油燃烧会产生烟气。在国内，大家忍忍就过去了。可是在帆浦不行，我们给巴西工人配备了面具、口罩等防护用品，划分了允许施工范围，现场做了各种醒目的标识，以防止有人进入重污染区域。

我们觉得已经把问题考虑得很周到了，防护措施做得很到位了。可是短短两天，有十六个巴西人投诉到工会和劳工部，然后劳工法庭派人来取证，工会派来了代表。从业主到我们到巴西分包商老板，所有人都如临大敌，仿佛帆浦项目在上演生化危机——没有人出现不适症状，但一旦有人出现不适症状，所采集的数据就会成为呈堂证供。

在这种形势下，哪个人敢不重视？

职业健康要求是紧紧围绕员工开展的。各种应有的福利待遇就不用说了，此外法律还规定，30个劳工必须有一个安全员；15个人必须有一个厕所蹲位；每个人临时宿舍面积不得少于7个平方；个人拥有食堂面积不小于4平方；施工现场必须有休息场所，并能避雨；必须为劳工提供浴室、更衣室……

保障劳动者权益，还表现在其他方面。有一位同事发短信要求巴西工程师的手机保持24小时开机，以方便联系。结果这条短信成为铁证，法官判定该巴西工程师一直是24小时为公司加班，获得80万巴币的赔偿；巴西工程师因为怀疑咱们的人骂他，成功索赔70万巴币。

在强新院的巴西工程师为什么使用率这么低？就是受这几个案例的影响，咱们有些因噎废食了。而强一因为积累了多年经验，所以在法规允许的范围内，真正把巴西工程师、技师当做顶梁柱使用，反而取得了很好的效果。

其实，强一进入巴西早于强新院。在2009年，强一就已经在巴西承建电厂了。而在第一年里，完成的工作量只有一座水冲式厕所，原因就是对巴西职业健康的要求存疑。按要求去做？不理解、不甘心；不按要求去做，寸步难行。项目部因此漂移了很长时间，浪费了大量人力物力，最后还是遵照巴西制度执行，这就是认知不足付出的代价。

从一定意义上来说，过分严苛的环保政策，是阻碍南美几个国家这二三十年来经济、社会发展的主要原因之一，这些复制于美国的政策，超越了南美的发展阶段。

例如国内某公司投资数亿人民币建造的电力设备厂，因为在厂房建成之后，在附近水域找不到青蛙，就一直不允许投产——当地是青蛙保护地，生产必须给青蛙让路。我们可以想见，这种案例出现之后，带来的影响会有多大，无论是谁，再到巴西投资都得掂量一番。

连青蛙都这么重要，可以想见一旦出现安全事故，企业要付出的代价了。

那么，面对如此沉重的压力，HSE人员是如何履行自己的职责的呢？有没有因此被压得喘不过气来？答案是否定的，安全人员履行职责反倒比一般人员还要轻松。

那它是如何让大家轻松履职的？如何把安全管理人员从几个G，十几G的安全文件，沉重的安全职责中解放出来的？那就是把大水漫灌改为根部滴灌。当每个人的工作变得简单易行时，自然就功效显著了。

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（二）简单易行、生命力强

巴西帆浦项目的安全管理，获得投资方ENGIE集团在公司网站上公开表扬，能取得这样的成绩，主要是因为监管到位，各项规章制度执行到位。为什么能执行到位？因为它便于执行。为什么便于执行，因为简单易行。因为简单易行，所以生命力强。

关于这一点，从脚手架的管理就可以看出端倪。

脚手架检验前挂：红牌

脚手架允许使用挂：绿牌

在帆浦，脚手架搭好之后，允许使用之前，挂一个红牌；检查员验收，允许使用之后，换成绿牌。而整个过程只要两个人签字，并且就是在使用牌上签字。当然，各级安全管理人员如有疑问可以随时检查——与国内最大的区别是，他们可以选择不检查，因为真正负责这项工作的人，已经在脚手架使用牌上签字了。

脚手架搭设是现场人员在控制，那么对于扣件、脚手管这类数以万计、数以十万计的零部件的质量问题，是由谁来负责呢？在巴西，扣件、脚手管的质量是由供货厂家来保证的，既然产品能够出厂，就说明经过检验，就可以直接使用。

如果按照这种原则梳理一下，检查人员的职责是不是没有那么多，也没那么复杂？工作简单易行，自然就容易开展——规章制度只有便于执行，才会有生命力。

不止是扣件、脚手管，现场使用的安全带、安全网、安全绳、消防器材，在帆浦都不进行入场检验，责任都在生产厂家。当然，脚手架搭设人员，脚手架使用人员同样有发言权，毕竟每一样东西都会经过他们之手，是他们自己在用，关乎他们的自身安全。

这些数量动辄成千上万的东西，必须在日常工作中才能完成。那些大检查、突击检查，其实作用不大，更像是撞大运。

我从某公司脚手架安全管理表单上截取的一个签字页，按照这份管理程序要求，双排脚手架、满堂脚手架、悬挑式脚手架、悬吊式脚手架、施工马道（斜道、之字步道），都需要五级签字，签字人员从施工人员一直到项目总工。

需要这么多人签字，大概是要形成人人负责、层层把关的局面。但实际上，实现难度非常大，或者说根本不可能实现：脚手架作为现场施工的辅助工具，需要快速投用，快速转移，快速拆除。现场安装一支温度计，脚手架使用时间不过是5分钟，却需要满世界找人签字，满世界找人验收，要是某人出差不在，或者有人刁难一下，三五天都签不完。在这种情况下，谁还能照章执行？这种规定，要么是逼人造假，要么是被扔诸脑后。

国内工程管理一直存在规划与执行两张皮的问题，问题根源在哪里？制定规则的人，想破了脑袋在增加各种职责，“完善”各种细则；而执行人员一直在因地制宜、因陋就简。大家都知道两者之间存在鸿沟，可采取的措施不是提高程序文件的可执行性，而是通过把更多人、更多领导拉进“圈子”来解决问题，结果就是两者之间越去越远。

因为冗长的管理程序无法满足现场要求。于是就开始用安全大检查的办法来强化管理。每次大检查，都是好多部门参加，又是拍照，又是摄影，声势非常浩大。然而，大检查不可能时时组织，而安全事故却最会钻空子，所以，因为脚手架搭设不规范而发生的安全事故，还是时有发生。由此可见，安全工作不在于安全大检查的次数有多少，汇报材料做了多少，而是需要把每一天、每一处的日常工作做好。

其实在国内，好些电建公司在使用脚手架的时候，也是两张牌这种方式执行。然而，我们在编写程序文件，设置岗位职责的时候，却不会这么写，总要攀扯上许多领导，似乎问题在执行层解决，就不够“庄重”。

一些人在编制程序文件的时候，喜欢让领导挂空衔、站前排，搞总负责、总把关之类的东西。其实那个总把关的人，没那么大精力，也没那么大能耐把所有事情都接下来。时间一长，这些总负责人所做的工作，经常是有成绩揽过去，有问题推出来，尤其是到了论功行赏，或者承担罚款的时候更是这样，长此以往，执行层哪里还有热情？

除了便于执行，还要明晰管理对象。丽萨一再对我说：我们的队伍很小，管理的事情很多，有时候也有问题，但整体是可控的。我们每个人的责任重叠很少，然后覆盖所有管理对象。

在这方面，巴西人确实做得很好，因为确实能感到几乎所有事情都有人在管：且不说工程方面事无巨细，就是在业主生活区旁边散步，在公共流域钓鱼，咱们的人过度加班，他们也要管。巴西人是怎么做到的？观察一下就会发现，那是因为他们的精力，主要用在“管事”上了。

多年前，某党刊发表的一篇文章，讲了这一件事情：新桥建成，派一个战士去守桥，运行一段时间，没有发生问题，但大家总觉得不放心，于是就决定派一位领导过去。领导过去了，就需要配厨师、司机。人员多了，还得再配上财务、后勤、劳资等。于是，这支队伍很快就增加到16人。

又过了几年，国家因为机构臃肿大幅裁员，这个守桥的机构肯定在裁员之列。那么裁谁呢？领导不能裁，财务不能裁，最后只能裁掉这个战士。

所有这些管理人员都是必须的吗？都是必须的！事情荒唐吗？荒唐！为什会这样？因为管理的着力点是人，而不是事，于是就发生这种状况。

其实，内视一下我们的企业的组织机构，各部门很大一部分力量都用在了互相管理上。你给我搞培训，我给你下指标；你给我提要求，我给你编岗位职责。人人都忙碌不堪，个个都一肚子火气。如果我们把这些内耗的部分去掉，把企业管理内卷的部分去掉，管理队伍肯定能精简不少，效率会大大提升，企业管理肯定能上一个台阶。

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（三）DDS

DDS是每日安全培训的意思，在帆浦，DDS是针对所有人进行的。不过，根据工作性质不同，分了两个层级，一个层级是针对管理人员，一个层级是针对施工人员。对管理人员的DDS主要在办公室进行，对施工人员的DDS主要在现场进行。当然，除此之外，安全培训还有入场安全培训、入场安全考试等，因为与国内一样，不再赘述。

针对一线施工人员的DDS主要在施工现场，也就是相当于国内的站班会。由工头讲述这一天工作的安全防护重点，并要求施工人员签字。

作为管理队伍的一员，笔者参加过无数次管理层的DDS，留下的印象是五个字：深刻而新颖。在安全带使用DDS上，培训老师展示了一张照片，男子因为安全带使用不当，阴囊被勒得鲜血淋漓。因为那张照片，整个工地从开始到结束，所有人使用安全带都是中规中矩的。

直接告诉你后果，不卖萌，不含糊，这就是深刻。

除了深刻，还有就是新颖。每一次参加DDS，笔者都有耳目一新的感觉。因为老师从来不干巴巴宣读NR-13或者其他文件，而是放视频，讲故事。而且你能感到，老师在备课的时候确实是用心了，例如脚手架搭设，内容很多，他会讲解好几次，而每次都会选择不同的角度，讲不同的故事，目的就是抓牢你的眼球，让你一看就会。

除了深刻而新颖，DDS通常都不会超过10分钟，就是要让大家感觉意犹未尽，下次还想着参加。

据笔者了解，国内站班会执行的情况并不太好，原因在于领导。允许讲话，领导就滔滔不绝，失去了站班会画龙点睛的作用；不让讲话，领导就不参加，而领导不参加，站班会失去内在动力，要么流于形式，要么半途夭折……

那是什么力量让巴西的站班会能“从一而终”？

没有什么秘诀，就是实效二字。按照巴西法律，DDS是强制执行的，并且每个参加DDS的人都要签字。所有人签字之后，一旦出现安全事故，因为可以照单免责，所以工头愿意执行；因为关系着自身安全，所以职工认真倾听。

透过DDS，我们能看到巴西对安全工作的管理原则，那就是由专业的人做专业的事，拥有专属的权力。不论是管理层的DDS，还是现场的DDS，负责培训的主持人员，讲师或者工头，他必须具备相应的专业知识。相应的，在职责范围内，他拥有足够的权威。在执行过程中，不炒合菜，不搞乱炖。

当笔者把DDS介绍给国内同事的时候，很多人都问了我同一个问题，那就是，如果工头不称职怎么办？是否还需要引入其他管理人员或者管理机构来进行监督、完善？

当我把这个问题带给巴西人的时候，对方充满了诧异，不称职就不要让他做啊？为什么要选不会做菜的人来当厨师，不会开车的人来当司机？

其实，审视一下我们身边好多机构的设置，都是因为某些管理岗位的人员不称职，或者担心别人不称职设立的。这些机构的设立，一个最大的问题就是责任颠倒。然后延伸出推诿扯皮、职责不清等一系列问题。

在这里，不是拒绝监督，而是反对胡乱攀扯。

作为纯管理单位，强新院非常注重培训工作，各种培训搞得如火如荼，但换来的，经常是怨声载道。为什么为这样？第一是不注意培训对象，动辄全员培训。可他本来是炒瓜子的，你给他培训如何炸油条，他如何能听得进去？

第二是培训缺少亮点。就算他是炸油条的，可他炸油条炸了几十年，你一步一步给他培训如何点火，如何倒食用油，一直在那里照本宣科，培训教师自己都昏昏欲睡，让别人如何全身心投入？

（四）责任唯一，关注现场

在强新院，关于安全责任问题，HSE部门和工程部吵了很多年，到底该由谁来执行现场安全监督检查责任，双方公说公有理婆说婆有理。去年集团公司有了安全管理三大体系的划分，才算是下了一个结论，但在实际执行过程中还是存在纠纷。例如现场脚手架扫地杆搭设不规范，该由谁来检查？谁来监督整改？HSE部门认为这属于技术安全方面的要求，需要工程部来做；工程部认为，这就是安全措施问题，应该由HSE部门来做。

在内地某项目，项目部规定工程科的专工每人每天必须找出一条安全缺陷，不然就罚款。结果很多人宁愿月月缴2000—3000块钱的罚款也不做这项工作。因为罚款使收入下降，一些人已经在酝酿辞职。

按照保障体系、监督体系的职责，双方都有责任去处理问题。而按照我们的惯常逻辑，往往是谁提出问题谁来闭环问题，原因也很简单，你懂那你就去管呗，难道还让不懂的人来管？

责任含糊不清，一回两回大家还有心劲儿去管理，时间长了，谁还去管？于是在施工现场，我们看到最多的情况是，明明很明显的违章在那里，可是无数人经过，大家都视而不见听而不闻，气得领导骂娘，员工委屈，问题久拖不决。

谁懂谁倒霉，谁管谁惹身骚，这是很多基层管理人员的感受。在这种背景下，很少人愿意钻研业务，很少人愿意充分发扬主人翁的精神。

那么在帆浦，这个问题是怎么解决的呢？

在帆浦，谁的工作就是谁负责，别人只有建议的权力、提意见的权力、监督的权力，但是谁也没有执行的权力，即便是项目经理也不行。因为责任是明晰的，所以，在帆浦，因为大家不用担心“引火烧身”，不用担心“鞭打快牛”，所以安全管理反而形成齐抓共管的局面。

那么具体到脚手架扫地杆问题，该由谁来负责？那就是安全员的责任。

在强新院，工程部和HSE部之所以争论不休，主要是HSE部门认为，像脚手架受力，设备起吊受力等问题技术性强，HSE人员既不懂也不会。然而在帆浦项目，一直到撤出巴西，强新院的施工方案、作业指导书也没有升版完成，质量检验计划也没有申报完成。很多巴西安全员，根本没有见过我们的施工方案。按照我们的理解，连最基本的文件支持都没有，HSE工作怎么可能做得好？

可实际情况是，现场做得很好。为什么很好？因为电厂绝大部分工作都是“套子活”：不论有没有作业指导书，高空作业都得扎安全带，进行金属打磨都要戴防护眼镜，进入密闭空间必须有人监护。

对于特殊作业，例如大件设备吊装，HSE人员的工作也很简单，就是对照起吊方案检查吊车起吊重量多大、揽风绳粗细多少，地锚布置是否合适就行了。

也许我们中间立刻就会有人说，如果吊装方案错了呢？吊装方案是工程口的事情，方案错了，自然是工程部人员负责。而且，工程口的人在制定方案的时候，也不是凭空想象的，而是依照各种规范、规则进行的，而且要经过专业人员评审。

谁的工作谁负责，按照这种方式分解职责，事情是不是一下子就简单了？

在帆浦，HSE工作能获得成功，业主管理模式的强势植入起了很大作用。因为业主承担不起一旦出现安全的重责，所以他们积极参与安全管理。那么，业主对HSE工作的植入点在哪里？

巴西人对HSE工作的植入点是现场，现场出现问题就要求停工、要求整顿。至于承包商、分包商的体系是怎样的，命令是哪个领导下达的，对方一概不关心。业主通过指出现场问题，坚决要求处理现场问题，就把强新院和强一的工作串联了起来。

前面我们说过，强新院那种一竿子插到底的管理方法不好，基本上都流于形式了。那么，一竿子插到底的管理方法对不对？

笔者认为是对的，关键是应该插到哪里。我们的一竿子插到底，主要是插到了管人上面，老是想着如何把人管好。而人际关系是最复杂、最易变的，所以我们这一竿子总是插不好。业主同样是一竿子插到底的管理，他们就把关注点集中到问题上，然后由问题带动施工承包商去采取行动。

管事、管现场，巴西业主就是按照这样的原则来管理我们的。