近年来，中国化学工程始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革的重要决策部署，坚决落实国资委工作要求，深入实施国企改革三年行动，以问题为导向，坚持改革创新，推动企业降成本、提效率、增效益，抓创新、促转型、谋发展，取得阶段性成效。

中国化学工程新一届领导班子成立于2017年7月。面对当时复杂严峻的内外部形势，中国化学工程认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，全面落实国资委“独立发展，做强做优做大中国化学工程”的要求，通过对标国内外领先企业，开展解放思想大讨论和建言献策活动，以“发展出题目、改革做文章”为主题，突出“强、活、优、转”四个关键字，推动企业深层次变革。

提升总部管控力执行力

中国化学工程把做强总部作为改革的突破口，打造集团“指挥中枢”，破解总部管控能力低、企业集而不团的状况。

战略引领定目标。中国化学工程科学编制“三年五年规划、十年三十年愿景目标”中长期发展战略，制定“1356”战略举措，明确以改革和创新为动力，加快建设集研发、投资、建造、运营于一体的具有全球竞争力的世界一流工程公司。

顶层设计绘蓝图。中国化学工程全面贯彻落实党中央国务院“1+N”系列文件精神，明确69项重点改革任务；利用国资委征求《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》意见的契机，先行一步，提前半年制定出台企业的实施方案，随后又按照中央最新要求进一步完善，推动改革不断走深走实。截至目前，改革任务总体完成量超过60%，预计到年底完成80%以上。

总部改革打头阵。中国化学工程调整总部管理模式为战略控制型，明确总部“6个中心”职能。同时，优化总部组织机构和职能职责，重新定岗定编定员，部门减少4个，53个部门内设机构全部撤销，人员从203人减至158人，减少22.2%。

中国化学工程落实国资委关于法人机构压减的工作要求，三级企业由165家压减到109家，缩短了管理链条，管理费用占营收比由2016年的4.37%下降到2020年的2.15%，效率效益大幅提升。

全面建立市场化经营机制

中国化学工程按照国资委“中央企业三项制度改革专项行动”的工作要求，高标准推动“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的市场化改革，让实干者得实惠、让优秀者有舞台。图片中国化学工程承建的烟台万华聚氨酯一体化项目聚丙烯装置

牵住“牛鼻子”，对内公开选拔、对外公开招聘。中国化学工程坚持党管干部原则与市场化选人用人相结合，引入竞争机制，增加市场化选聘比例。2018年以来，通过内部公开选拔、外部公开招聘的方式选拔任用管理人员93人，占集团党委管理干部总数254人的36.6%。

同时，制定《所属企业领导人员管理规定》，分类严格限定所属企业领导班子职数，班子职数由9-13人压减至5-9人，人数从329人减至201人；大幅精简所属企业总助及三总师副职，由309人减至95人；所属企业中层管理人员由3137人减至2539人。

中国化学工程建立常态化退出机制，2018年以来，依规依纪对14名中层正职、12名副职作出免职、降职、责令辞职等处理。中国化学工程规定中层正职59岁、副职58岁退出领导岗位，目前已有67名干部退出现职岗位。同时，推动管理人员交流任职常态化。2018年以来，中国化学工程已有102名干部实现了交流任职，占集团党委管理干部总数的40.2%。

砸掉“铁饭碗”，三年一竞聘、起立再就位。中国化学工程集团总部分别于2018年和2021年两次开展全员竞聘上岗，共面向基层、社会公开招聘87人，竞聘降级、分流安置、解聘等31人。所属二、三级企业同步推开竞聘上岗工作，累计竞聘上岗8105人，通过外部公开招聘3582人，落聘分流安置、解聘等771人。同时，坚持用工市场化，对试用期考核不合格、不胜任岗位要求的员工依法解除劳动合同。2018年以来，中国化学工程总部解除劳动合同员工10名，所属企业解除劳动合同员工1019名，分别占总部和所属企业在岗职工人数的6.3%和2.3%。

打破“大锅饭”，优化绩效考核、拉开收入差距。中国化学工程总部建立完善绩效薪酬体系，绩效薪酬是基本薪酬的2倍以上。同时，总部开展岗位价值评估，薪酬分级分层分档，员工月度考核，中层季度考核，考核等级强制比例分布，同职级中层干部年收入最大差距35万元，最高为最低的1.6倍；同职级员工收入最大差距15万元，最高为最低的1.7倍，实现了“以岗定薪、一岗一薪、易岗易薪”。

中国化学工程还完善所属企业经营业绩考核评价机制，实施分类管理，个性化设计关键考核指标，拉开所属企业主要负责人收入差距。在强化正向激励方面，中国化学工程制定了涵盖工程项目、市场营销、股权投资、研发项目、超额利润分享等多方面的激励措施，鼓励资本、技术、劳动、管理等要素参与分配。

中国化学工程通过“三能”改革，让“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心，进一步激发了员工动力、增强了企业活力，年人均营业收入、人均创利、全员劳动生产率四年均实现翻番。

积极稳妥推进混合所有制改革

中国化学工程从产业链、价值链上下游引入“三高”（高匹配度、高认同感、高协同性）战略投资者推动混改，实现多种所有制取长补短、共赢发展。

把准目标和思路两个关键。中国化学工程把混改作为建立中国特色现代企业制度、形成市场化体制机制的重要途径，出台了《混合所有制改革工作指引》等16项配套文件，涵盖完善公司治理结构、加强党的建设、落实董事会职权、信息披露、监督管理、派出董监事管理等方面，为积极稳妥开展混改提供依据和指引，推动“以混促改、以改增效”。

做好“存量”和“增量”两篇文章。“存量”方面，中国化学工程对于优质资产坚持“靓女优嫁”，推动具备混改条件的、品牌好实力强的工程公司、自有技术产业化的公司，在混改中保持控股权，国有股权不低于51%；对于非优质资产，不要求绝对控股。“增量”方面，中国化学工程采取合资新设、并购等方式，推动多元化业务领域混改，拓展新市场。两年来，6家二级企业、16 家三级企业完成了混改。预计到2021年年底，通过混改引入资金159.4亿元。

用好授权和分权两个手段。在落实董事会六项职权的基础上，中国化学工程同步开展授权放权，确保“授得出、接得住、管得好”。充分授权方面，中国化学工程制定《混合所有制企业董事会授权指导意见》，实施股东会授权董事会、董事会授权经理层“两个授权”；积极探索向下一级党组织放权，混改企业除总经理以外的经理层人员由本级党委政治把关。

合理分权方面，中国化学工程引入员工股东和民营股东，设置一定比例席位，形成多元化、专业化的董事会、监事会，改变“内部人控制”的现象。同时，充分依靠职工办企业，持股员工代表参与包括总经理在内的经理层成员市场化选聘、考核等事项。通过授权放权，有效调动了战略投资者、持股员工股东参与企业管理的积极性。

完善职业经理人激励和约束两个机制。中国化学工程强化职业经理人契约化管理方面，具体做法包括：转身份，集团和二级企业党委管理的干部参与职业经理人竞聘前，先签订放弃国有企业领导人员身份的协议，竞聘成功后退出集团和二级企业党委管理干部序列。定目标，职业经理人与董事会签订经营业绩责任书，激励和约束并重，刚性兑付目标承诺，不设兜底条款。守廉洁，职业经理人签订廉洁承诺书，对廉洁从业、履职尽责、遵纪守法作出承诺，接受纪委、审计等各方面的监督。

目前，中国化学工程共有6家二级企业、16家三级企业实行职业经理人制度，市场化选聘职业经理人68名，其中原经理层成员转为职业经理人37人，外部选聘31人；13名原经理层成员竞聘落选。同步实现了员工全员市场化聘用。

中国化学工程探索骨干跟投和延迟退股两种模式。对于注册资本金少、属于新业务新市场的新设混改项目，中国化学工程对主要核心人员跟投比例进行合理设置，探索对核心研发科技人员实施退休返聘、延迟退股的可行性，保障其稳定性和积极性。

通过混改，中国化学工程实现了“三引三强”：通过“引资”，放大了国有资本的影响力、带动力，国有资本功能变强；通过“引智”，改变了“一股独大”，股权结构更加多元化，法人治理结构加强；通过“引制”，构建了“央企品牌实力+民营机制”新生态，建立起市场化运营机制，企业竞争力增强。

推动企业转型升级提质增效

中国化学工程着力解决“身体进入新时代，思想停在过去时”，变思想、转观念，通过重点领域改革赋能高质量发展。

转变“重工程、轻研发”观念，推动科技自立自强。中国化学工程的做法包括：搭建体系，构建“1总院+多分院+N平台”开放式创新平台，集聚创新要素，凝聚研发合力。招才引智，面向知名高校、科研院所和跨国公司有针对性地招揽高端人才。优化机制，实施“四个15%”和“两个5年”正向激励机制，2020年激励金额近1000万元。聚焦研发，以被国外垄断、国内尚未工业化生产的化工新材料、高端化学品等为主攻方向。加大研发投入，实行经费收支两条线。促进转化，推动“技术+产业”一体化发展。一方面，加快专利技术转让，以技术带动工程承包业务，2017年以来技术转让费超过3.3亿元，带动工程承包合同额近300亿元；另一方面，推动自主研发技术向实业转化。

转变“重投标、轻营销”观念，推动商业模式创新。中国化学工程的做法包括：实施标准营销，受工信部的委托，牵头制定《化工园区综合评价导则》《化工园区开发建设导则》等国家标准，破解“化工围江”“化工围城”等困扰行业发展的难题。推动产融结合的绿色安全标准化园区建设，安庆、鲁南、连云港、茂名、惠州等一批化工园区开建。实施技术营销，积极发展水环境治理、土壤修复、固废危废处理、烟气治理、白色污染治理等业务，已建设700多个环保项目。实施政策营销，在京津冀一体化、长江经济带、黄河生态保护区、粤港澳大湾区等重点区域，签约落地一批国家重大项目和民生工程。

转变“重项目、轻市场”观念，推动经营国际化改革。中国化学工程大力推进属地化经营，积极践行“一带一路”倡议，深耕重点国别市场，推动滚动经营，形成“四大国别支柱+五大区域联动”的国际市场格局。通过上述努力，中国化学工程的海外业务布局更广，遍及60多个国家和地区；融入更深，国际业务收入占全集团营业收入比超过30%。

中国化学工程还带动“中国智慧”走出去，发挥自有技术的国际影响力和样板工程的示范作用，带动中国标准、技术、装备走出去，在海外承建2万套现代化装置，带动中国机电产品等货物出口187亿美元。

转变“重业务、轻管控”观念，推动全面精细化管理。中国化学工程突出“法人管项目”，以“19化”和“19集中”为核心内容，构建“不能腐”体制机制；执行“两定额三标准”，实现项目成本集约化管控；采购分包集中管控，实现“全程在案、可追溯”的阳光采购；打造“两平台一系统”，实现生产运营管控精细化。

推行工程项目精细化管理，是中国化学工程项目管理的一场深刻变革，实现了“项目经理管项目”向“法人管项目”、“粗放式管理”向“集约化管理”、“前台管理”向“后台管理”、“经验管理”向“科学管理”的“四个转变”，项目管控能力显著增强，实现了“工程优质、干部优秀、效益优良”。

改革创新双轮驱动，带来了“蝶变”效果。2020年，中国化学工程主要经济指标再创历史新高，实现新签合同额是2016年的4.28倍，营业收入是2016年的2.23倍，利润总额是2016年的2.26倍。2020年末，中国化学工程资产负债率为62.58%，在建筑业央企中保持最低。