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联营体合作模式对于开拓市场具有积极作用，但在该模式下，设计院通常处于“小股东”地位，联营体成员的对外连带责任和内部责任的追偿，以及相互之间的分歧和利益冲突必然贯穿于整个联营体协议，要在保证整体运作效率的情况下保护好参与方的合理利益，实现“小股东”利益最大化，就必须从联营体协议的编制、联营体管理架构的设置和项目运营管理等多维度进行风险防控。

联营体风险管理现状

无论是以往的大量学术研究，还是在 “走出去 ”“一带一路 ”时代背景下实施的诸多国际项目，均表明很多联营体并未能达到预期的盈利目的，未能实现预期的“强强联合”带来的资源整合和协同效应的双赢局面。联营体（特别是在发展中国家）的运作亏损情况是相当严重的，失败比例超过50%。企业一般习惯于将目光聚焦于联营体的外部风险，例如面对业主时的连带责任，来自于第三方的索赔，工程项目所在国的政治风险或汇率风险等等，将国际工程联营体项目的运作失败归责于工程行业自身的复杂性与国际市场的不确定性。外部风险确实是不可忽略的重要因素之一，但考虑联营体的风险因素，不能只是关注于单个风险或有限的几个风险因素，必须重新审视联营体内部的冲突，以及如何防范这种冲突为联营体项目履约执行、最终清算所带来的障碍，真正避免项目成功但联营体合作方运作失败的结局。

投标阶段合作协议的把控

实务操作过程中投标阶段即订立详尽的联营体协议的项目并不多见，绝大多数只会签订一个非常简单的分工合作协议递交业主进行投标。因为在投标阶段，项目仍处于初始运作之期，是否能够获得项目并实际执行该项目尚存在诸多不可预见因素，所以合作各方一般不会选择在此阶段就投入大量时间与精力进行联营体协议的内部谈判。但是，在大型国际项目投标过程中，也曾有合作方坚持在此阶段签订内部的联营体协议的情况。投标阶段究竟是签订内部的联营体协议还是框架性合作协议，应视项目实际情况需要决定。

内部的联营体协议是界定合作双方工作范围、责任界限、项目执行的组织架构与运作模式等的重要依据，双方必定花费大量精力进行修改谈判，而且双方承担合同义务的时间节点前移。在这种情况下，联营体协议除了常规条款，还应当加入投标阶段各方义务及责任后果的相关条款，以有效确保投标具备竞争力。如果不是中标希望很大、一定需要绑定合作方或大型项目等情况，可以考虑在中标之后再签订内部联营体协议。当然，基于工作效率和项目进度考虑，合同的洽谈可以适当提前。一般而言，在前期投标阶段，合作双方会签订框架性合作协议，以明确合作意向和责任分工、前期费用分担等问题，内部的联营体协议在中标之后再讨论签订。如果是这种情况，框架协议应明确要求排他性合作、保密义务以及合作终止后不得对于合作方继续运作该项目产生竞争威胁，但可以保留双方在未中标情况下作为该项目分包商的权利；应明确前期费用的范围及分担原则，避免中标之后合作方要求将前期费用计入项目成本。

项目执行阶段联营体协议的条款设计

在国际工程项目中，无论是 “设计院 +施工单位 ”，还是 “设计院 +设备供应商 ”的联营体合作模式，设计院基本都是作为占比较低的“小股东”参与项目运作，经常会面临项目执行阶段的权利虚化风险和项目管理风险，这些风险的防范需要结合整个项目的管理运作模式、技术风险通盘考虑，并在联营体协议中进行条款设计。

一、建立有效的沟通机制

如果是大型项目且履约期限较长，在协议中明确建立起以现场会议、电话或视频会议等多种形式的双方高层定期或不定期的会晤沟通机制以及磋商机制是十分必要的，只有交流得畅通才能有效避免双方在合同履约过程中的分歧和冲突。

二、设立相互间索赔条款

联营体协议的责任条款一般是针对双方承担了对业主或第三方责任之后，内部进行责任划分和承担的细化约定，以明晰双方的责任界限和确保对外承担连带责任之后的追偿。但是，如果双方工作界面有交叉重叠，存在一方行为直接造成另一方的损失的情况，则应考虑增设相互间索赔条款。

三、谨慎选择分包商

对于选用分包商、代理（清关代理、项目代理等），有些联营体协议会要求征得合作方同意甚至是由合作方指定。面对这种情况，应秉持各自负责的原则，不能将这些权利交由对方。选择合适的分包商实施部分工作，是弥补联营体合作伙伴不足的有效措施。联营体应十分慎重地选择分包商，一旦选择失误，则可能被拖入困境。尤其是选用分包商的问题，如果丧失了自主权，那么合作方很有可能会将分包交由他的关联公司来做。在紧密型联营体合作模式下，双方共负盈亏共担风险，这样的操作极有可能导致联营体亏损而分包商盈利，也就是说合作方将利润转移至关联公司，而紧密型联营体按比例承担亏损，“小股东”的利益将遭受极大损失。

四、避免重大事项决策权虚化

基于项目整体运作效率和推动项目进展的考虑，联营体牵头方将出任联营体代表直接对业主负责。有些联营体协议会赋予联营体代表在紧急情况或双方僵持不下的情况下做出临时决定的权利，并借鉴FIDIC合同中的DAB机制赋予临时决定一定的拘束力，要求各方必须遵照执行。例如，内部的联营体协议中合作方也要求建立类似于紧密型联营体合作模式的管理委员会以及联营体经理，初版的协议要求联营体经理可以在紧急情况下或对于双方协商不能达成一致的事项做出具有拘束力的临时决定，各方必须遵照执行。虽然有临时决定的保留事项清单，但是排除法并不能穷尽所有情况，仍然有较大的潜在风险。而协议最初设置的对于临时决定的事后审查机制是一方不满可以提交管委会审议，需要管委会一致同意才能推翻，基本很难实现事后审查推翻的功能。从法律风险防控角度出发，企业不应该接受这个条款，若没有选择余地，则可以从以下几个维度尽量限缩联营体代表做出决定的影响范围和程度。

1.明确列出联营体牵头方基于多数决原则或联营体代表做出临时决定的权力而可以单方面决定的事项清单，明确范围。但是，一般情形下，牵头方不会应允。那么，可以列出需要保留的重大事项清单，如索赔、责任划分、工作范围变更或漏项工作的承担等，这些事项必须一致通过，不能由联营体牵头方单方面拍板决定。既能保障在重大事项上的决策权，也能确保项目运作效率。

2.设置前置程序，要求联营体代表只能在双方无法达成一致协议或情况十分紧急的条件下才能做临时决定，且拟做出临时决定前必须提前一定时间履行通知义务，给双方再一次进行协商的机会预留时间。

3.在做临时决定的人选方面做文章。可以要求如果联营体代表不在现场，或者基于技术、商务等特殊因素的考虑不适宜由其做出临时决定的情况下，“小股东”的项目经理可以自动获得做出临时决定的权利。另外，联营体协议签订时就明确联营体代表的人选，而且在项目执行过程中如果 “小股东 ”对于联营体代表的能力、公正性等不满，可以要求合作方更换人选。

4.临时决定的效力只能是临时的，必须设置事后审阅机制，保留推翻临时决定的权利。如果一方对于临时决定不满，可在一定期限内提交双方高层进行磋商，层层往上，如果达成一致可以推翻或修改临时决定，如果无法达成一致则启动争端解决机制进行诉讼或仲裁。

5.项目情况适宜且具备可行性的情况下，可以引入中立第三方，设置专家机制替代联营体代表做出临时决定。

五、确保财务独立

保障“小股东”在联营体中的财务监督权和收款等权利。紧密型联营体合作模式或松散型联营体合作模式业主要求联营体只有一个账户的情况下，应考虑设立资金使用双签制度，所有费用支出的批准均应具有联营体双方指定代表的签字，联营体账户应由双方共同管理，而且财务与出纳由双方各派人员担任、 “小股东”派出财务人员进行项目管理。一般情况下，应坚持两个独立账户各自管理。

六、设立破产保护条款

大型项目执行期限很长，应考虑对方财务状况和履约能力，增设破产保护条款，必要时可以要求对方提供相应担保。

紧密型联营体中联营体章程的设置

针对紧密型联营体模式的国际工程项目，关于联营体协议中未能细化的事项，应当通过制定独立、完备的联营体章程和项目部管理制度，完善联营体管理体系。

联营体协议作为双方合作的契约，难以在联营体管理制度构建上面面俱到，联营体章程作为联营体组织和活动的基本准则，无疑是细化管理制度的最优选择。制定联营体运营规则及统一的内部管理规章制度，尤其是应当对于联营体章程的起草制定、涵盖内容、表决通过程序、效力等做出具体约定。例如，在 “小股东”知情权保障方面，明确资料调阅范围、调阅复印程序；在会议召集方面，规范会议召集程序。

此外，应当在联营体章程中建立独立的项目部管理制度。基于项目执行效率和可操作性等因素考虑，联营体章程中经常会规定该联营体项目完全按照联营体牵头方的管理模式和相关规章制度进行管理，这无异于交出了自己的主动权。在建立联营体项目部相关管理制度时，应规定参照国际管理体系 /联营体牵头方管理模式和规章制度，根据项目情况建立独立的联营体项目部管理制度，制定项目管理手册，并通过联营体董事会审定。这样不仅更具实操性，而且也不必完全按照联营体某一方的规章制度来实现项目履约全过程的管理。