浅析巴西高压输电线路工程成本管控

本文以中国电建集团福建工程有限公司参建的巴西美丽山直流特高压输电线路二期项目第6标段为例，分析如何对巴西高压输电线路工程进行成本管控，以期为中国企业后续在巴西的同类项目提供参考与借鉴。

项目概述

巴西美丽山直流特高压输电线路二期项目新建欣古换流站、里约换流站，双极输送容量4000MW。新建±800千伏直流特高压输电线路总长2539km、铁塔4448基，线路途径帕拉州、托坎廷斯州、戈亚斯州、米纳斯州、里约热内卢州等5个州，经过亚马逊雨林、塞拉多草原、大西洋森林3个迥异的地理气候区，跨越亚马逊、托坎廷斯河等 5大流域 13条河流，绕过 20个自然保护区，生态体系复杂、地形多变、人文差异大。其中，第6标段位于戈亚斯州，于2016年8月签约，中标金额为1 .45亿雷亚尔，铁塔446基，线路总长263.5km。项目于2017年8月15日开工，于2019年2月1日竣工，较合同工期提前3个半月完工。最终合同结算金额为1.78亿雷亚尔，扣除IPCA（消费物价指数）调价部分，盈利超过合同总价的10%。

项目成本管控措施

一、前期成本策划

在项目开工前，通过将工程成本分为设计、青赔、施工（含基础、组塔、架线）、物资（设备及材料）、临建、税收6大块，针对工程每个板块不同的特征，细化每个板块中的固定成本和可变成本，特别是对6大块中影响最大的设计和物资版块成本进行更严格管控，对经营管理模式、成本管控目标、资金收支计划、签证索赔策划进行梳理和筹划，制定出《项目成本控制前期策划书》，对项目成本管控的全过程进行总体策划。同时考虑线路总长超过250km，为节约工程施工路途花费的时间，第6标段共建设1个主营地与3个分营地兼材料站，平均每个营地对应60km左右的线路施工管理与住宿。对于工程中施工难度较高无法较好控制风险的部分，提前策划采取分段分包，将此部分的劳工纠纷风险转移。在分包邀约及谈判过程中，至少有3家及以上分包商进行竞争，将工程量分阶段分包给施工能力更强、价格更优的分包商，以分阶段分包来激励分包商更快更好完工。

二、优化设计方案

第6标段在方案比选中选择技术先进、工艺合理、布置紧凑、过渡方便、占地节省、费用节约的专业系统方案，使工程设计的主要技术经济指标达到设计先进水平，以达到更好的控制成本的效果。

在细致分析该项目的招标文件及设计采用的标准的基础上，如设计气象条件、杆塔、导地线、绝缘子、金具串等，加强了审查原线路所有的平断面图、路径图，拟定初步的线路优化方案。同时，审核基础图纸设计计算书的设计系数，核实可优化方案，并对不同的塔形和基础类型进行统计，分析经济指标，为后期优化提供相应的数据支撑。对塔位基础进行全线路的实地勘察，针对不变更路径段，尤其是直线塔所处地形和土质难以施工处，如石头基础、鱼塘基础、树林基础、不好的土质类型等。通过线路路径方向前后微调几十米的方式，把原基础塔位移到易施工的位置上，重新出平断面图及杆塔明细表。必要时对同一个耐张档多个直线塔的塔位进行重新排塔定位并出新图。通过以上措施以便于后期更好地进行施工，从而达到降低施工成本的目的。对于需要改路径的标段，通过改变路径将自立塔变为拉线塔、转角塔变更直线塔、缩短公里数、减少导线长度、减少金具和绝缘子数量、以减少转角塔及增加直线塔数量的原则降低总铁塔重量和基础的混凝土方量，从而达到降低工程造价的目标。

三、物资成本管控

公司采用总部和项目部两级管理模式，重点明确了各级之间管理关系、主要职能及组织建设的方向。其中，总部设在圣保罗，负责与业主协调联系及做好项目、财务、采购和设计4大模块集中管理，保障后方支持服务能力、资源集中使用调配能力、关键环节集中管控能力，充分发挥总部“大脑”核心作用。而项目部负责建设过程组织实施、计划合约管理、设备物资管理及后勤保障管控。在物资管理方面，制定详细采购物资流程，当地采购需在物资申请表中写明需求的物资名称、型号、数量、计划到货时间，以及推荐的供货商价格、付款方式，供比选。要求项目物资人员询价时要提供供应商报价底单及联系方式，且写明报价体现是否含税，避免物资人员出现偷换税率概念，变相选择高单价供应商，造成项目物资成本亏损。制定询价监督制度，由专人对询价进行复核，对明显高于行情价的物资，查明原因，由律师与相关人员进行沟通，追究相关人员责任。对于金具、绝缘子等可退税的主要材料，需对比中国、巴西及其他国别的单价，根据CIF（扣除退税、运费等因素）选择单价最低的供应商进行采购。

四、 过程成本优化

在第6标段履约过程中，项目经理根据中国电建集团公司《项目管理手册》中的成本管理要求，制定项目成本分析表。项目成本分析表包含成本费用分析一览表、收入及成本费用分解表、分包成本汇总表、其他费用汇总表、项目部人员工资费用成本汇总表、材料费用成本汇总表、机械使用费成本汇总表、项目部管理费统筹费用汇总表、产值收入表损益表、调整损益表、工程成本表、资金使用统计表。按季度编制，每季度按照施工进度、核定工程量和实际完成工程量，及时更新内容，前一个季度的项目成本分析在下季度首月的 5日前完成，结算后的项目成本分析，在上、下游结算完成后一个月内完成。对于费用与成本偏差处，分析原因及时定制措施进行纠偏，确保项目成本可控、能控。

积极提出索赔

在项目实施的全过程中，出现由于业主或者其他非EPC承包商的责任而导致的工程项目发生变更，使得成本增加的情况，EPC承包商有权在相应事件发生时，或者工程临近结束时，或者结束之后向业主提出索赔，以弥补这部分额外的成本支出。第6标段对于因此造成施工成本增加、工期延长进行了积极的索赔，主要索赔明细见表所示。主要分为两部分，第一部分对于可以独立计算索赔金额的，按照人工费损失、机械费损失、周转材料损失、现场管理及工作人员工资损失、日常现场办公费用损失、企业管理费损失、临时设施延期使用损失等分别进行计算索赔金额，汇总报送业主；第二部分，对于影响后果相互重叠，采用赢得值法，通过计算费用与进度偏差进行汇总金额报送业主；两部分金额合计得出最终的索赔金额。

复盘总结提升

巴西工程多数采用EPC承包制，EPC工程一般为固定总价，由承包商承担项目实施过程的绝大部分风险，甚至业主过失风险往往也要承包商来承担。因此，在巴西施工高压输电线路工程，全过程都应熟悉合同和规范，提高项目经营管理能力，加强成本核算、成本管控、二次经营、风险管控、风险转移、设计优化、签证索赔。在保障施工安全和质量的前提下，做好相关施工、会议、邮件等资料的记录，以为后续索赔提供支撑。要对市场人员、机械设备的价格变动因素进行预测和审核，确保预结算的准确性；并对施工中增加的费用审核完整。同时，要紧扣市场脉搏，不断探索和创新商业模式，加强与业主和当地分包商的合作，做到风险共担、利润共享、优势互补，有力提升公司海外市场的竞争力，逐步迈向巴西高压输电线路工程EPC承包高端市场。