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时值共建“一带一路”向高质量发展，沿线国别投资及工程承包业务进入快速发展机遇期，我国国际工程企业在海外市场实现破冰发展的同时，各项风险与挑战也接踵而至，国际工程承包企业通过各项变革努力突破自身发展局限，进而打造高质量可持续发展的核心竞争力。本文结合北京城建国际业务发展实践，剖析国际工程企业进行流程化组织建设的变革之路。

流程化组织建设的主要内容

标杆企业对于流程化组织的定义为“基于以流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉。”简言之，在企业中，一项任务的完成路径从功能驱动（以部门为主体推动完成）转变为流程驱动（以事项为主体），各岗位（角色）在流程中通过不同节点主动、有序地根据流程授权的职责完成流程上的任务。

流程化组织打造是一项持续、系统和艰巨的工程，有一整套科学的方法论，仅依靠强推是行不通的。因此，北京城建集团有限责任公司（以下简称：北京城建）国际管理团队从实施伊始即制定了清晰的行动路线。

一、制定行动策略

1.顶层设计，分步实施。充分考虑业务模式和发展阶段特征，优先进行整体规划，做好顶层设计，从策略、机制、体系层面设计好后，分阶段完成详细的体系设计。

2.前瞻规划，保证落地。在整体规划时，不仅要考虑局部优化问题，还要从战略发展的高度，充分分析和理解当前业务发展面临的困难，找准根源；找出未来市场和客户对于市场和产品体系建设的总体需求，从发展全局进行整体设计，并保证整个体系设计能够操作落地，能够具体实施。

3.学习标杆，具体改造。引入行业内外在管理体系方面的管控方式、组织方式、资源配置方式、业务运作流程等各个方面标杆经验，并针对具体的业务加以改造，以保证有效应用。

二、搭建端到端流程

打造流程化组织的核心在于搭建“端到端的以客户为中心”的流程，这在多数国际工程企业的认知中还是个比较新的概念，如何将传统的“找活”和“干活”业务工作转化成标准化和规范化的流程，进而拉通实现端到端，达到指挥有效、组织协同效率提升，是流程变革的初心。

端到端流程建设的关键就是要先找到为客户创造价值的内在逻辑，端到端流程定义中的 “从客户需求开始到客户满意为止”正是业务流程设计的逻辑和落脚点。北京城建国际管理团队从流程再造之初，便发动全员大讨论，识别组织的客户是谁，客户的需求是什么，从而在全员的认知上达到流程必须围绕满足客户需求而建设的高度一致，这为后续一条条流程的业务梳理和业务拉通奠定了基础。在搭建的“端到端的业务流程视图”中，无论是战略的制定还是市场营销工作的开展都要围绕客户的需求开展，进而形成战略到年度经营计划、营销计划、开发产品、技术解决方案等核心业务流程能够端到端打通，通过营销工作的展开赢得市场、客户和合同；紧接着就是项目交付流程，对项目过程中各要素管理、问题解决，最终形成产品交付到客户。同时，在这条端到端的全链条中，财经、人力资源、流程&IT、基础支撑等基础管理工作也都是围绕着“以客户为中心”这个核心原则开展，在核心业务流程的设计中，明确管理为业务服务、为客户创造价值的思想，并驱动将各管理要素嫁接在端到端的核心流程中去，形成集成化的管理体系而非多张“皮”。

在实践中，北京城建国际管理团队通过MM（营销市场管理）和LTC（线索到回款）等流程建立起对营销端的指挥系统和管理标准，把确定客户、获取或创造客户需求、制定市场和营销策略，以及线索管理、立项管理、投议标管理、合同管理等关键节点上的动作进行了规范，最后形成一招一式规定动作的指导手册，极大提升了营销人员的工作能力以及业绩达成的能力，营销团队系统性作战能力也得到提高，营销效果显著提升。在交付端，则通过对工程实施中各管理要素和关键点的识别，以业务驱动为流程主线，对主责岗位充分授权，打破职能管理束缚，在提高管理精细度的同时也提升了组织内部协作的效率。只有营销端和交付端都做到以客户需求为本，才能形成贯穿端到端的链条、形成业务流程价值链、形成“力出一孔、利出一孔”协同作战的模式。

三、健全机制保障落地

1.搭建流程管理组织体系。按照集中、分层、分类管理的模式，设立专项项目部和专家组，并组织督促积极履责，保障这一管理实践良好运转。

2.升级信息化平台建设。流程化组织的建设离不开信息技术的支撑，伴随着流程化组织打造的推进，管理团队对信息化平台也进行了升级建设，这样才能使“业务流程化，流程信息化”通过IT得以实现。同时，通过信息化平台的不断完善，业务逻辑和业务流程被“固化”在系统上，强行推动业务按流程化组织的管理模式开展。

3.严抓成果内化、员工赋能。掌握管理背后的逻辑和方法论是推动流程化组织建设实现落地的关键，只有把变革成果内化，被全员消化理解并实施应用才能使变革发挥长效性，进入常态化。因此，要不断对员工进行培训赋能，特别是由管理团队高管层带头授课，可提高员工对这项工作的重视程度。同时，挑选一些业务骨干作为流程建设的“金种子”，让他们成长为成果内化的主力军，推动流程实施落地。

4.领导带头、坚决执行。管理团队成员要身体力行、带头践行管理成果，坚决执行流程规定。例如绩效管理流程要求每个季度总经理要与副总经理“一对一”进行绩效沟通，从总经理开始，每季度坚持执行。通过这样的坚持，实现了成果应用的有效推动。

5.鼓励并激励“小改进”。流程化组织建设是循序渐进的，应尽量避免颠覆性，因此，积极鼓励并激励“小改进”，通过开展系列“解决最后一公里活动”等举措，鼓励全体员工“多使用、勤思考、善发问、能解决”。

四、打造流程文化

要实现流程化组织，必须在打造流程文化下功夫，这样才能把端到端以客户为中心的流程入心入脑，并形成行为准则。在实践中，北京城建国际管理团队从管理干部入手，通过各项管理机制，明确各级管理者作为流程建设、文化践行的第一责任人，站在全流程发展的视角，放弃本位主义，遵从流程，认真履行流程责任，主动握手，主动承担组织边界或岗位边界比较模糊的工作。流程文化的建立可以促进在全员范围内形成对流程角色的认知和责任感，齐心协力服务好客户。同时，把流程文化的具体要求与干部的任职资格标准挂钩，在干部认证、选拔任用、后备梯队培养中一以贯之，强化了对文化践行者的要求。

收获与认知

通过流程化组织建设的不断深入，实现了组织运作模式从职能型向流程型的跨越式转变，实现了经营理念从被动选择向主动开发的转型、从项目拓展向区域经营的转型以及从项目运营向公司经营转型。在此浅谈以下两点收获。

一是流程化组织的建设提高了对平台部门资源整合协调能力以及能力输出的要求，以达到提升公司整体“拿大单、打大仗”能力，在局部战场可以形成集中全公司火力“降维打击”的效果。通过向标杆企业学习并引入了“铁三角”的作战理念，管理团队立足自身业务的发展逐渐摸索实践出“地区作战铁三角”和“组织协同铁三角”的打法：前者围绕地区部代表处，组成以商务人员牵头，造价人员、技术人员支撑配合的方案解决小组，快速响应客户需求，达成营销目标；后者则在前者的基础上把协同关系放大到整个组织，以客户为中心，把营销端、项目端、平台层端扭在一起，让每个“角”都发挥出资源调配、赋能的组织功能，让每个角里的每个角色都要尽责履职、高效协同。两个“铁三角”强化“一线 ”作战部门的作战能力，以地区为作战单元，营销力量和支撑能力向地区集结，由“听到炮火”的同志指挥战斗。这种“靠前指挥、协同作战”的效应已经陆续在洽商变更及索赔、项目协调、技术支援等方面得到体现。

二是在流程和信息化管理体系建设方面，北京城建在认真总结近年来国际业务运作经验的基础上，结合期间完成的各项成果，发布试运行150余项管理流程，涵盖了大部分核心业务以及行政综合管理、企业管理、信息化管理、人力资源管理、法务与合约管理等 10余项基础管理，规范了生产经营管理活动，保障了公司各项工作有序、高效运转。同时，通过系统建设，实现了应用需求的落地，业务端到端的拉通，加强了对项目全生命周期的管控，强调变更过程管理，将项目立项、投标、合同、计划、预算、资源、采购等关系互相关联，达成一体化管理，全面提升了对项目实施的计划性、经营决策的效率性、数据管理的规范性、业务链条的延展性。

流程化组织建设的核心是流程建设和流程遵循，通过流程规范各项业务活动、操作标准和风险管控，使得业务有章可循，让组织真正成为资源和能力中心。在流程化组织中，管理者的核心价值一方面是对流程建设和流程效率负责，要持续建设和优化流程，使之“更便宜、更高效、更加能创造价值”，另一方面是对组织能力建设负责，要持续对员工进行赋能，让员工具备 “能打仗、打胜仗”的能力，使资源调配处于合理和高效利用的状态。

流程化组织建设是一个持续的过程，基于对往期流程设计和运行效果的总结反思，国际工程企业仍需持续不断地改进工作思路和方法，采取多种手段让 “流程相关人员熟悉流程、具体业务运作按照流程标准执行”，基于业务管理的成熟度和精细化水平，重新审视流程架构和授权体系，通过执行流程管理的内部监督、评价和考核机制，对流程遵从度及效率进行检查和评价，打通流程上的“肠梗阻”，持续推进流程化组织建设。