近年来，我国“走出去”战略不断深化，对外承包工程业务进入快速发展时期，无论从企业数量还是业务规模都有了很大的提高。但由于缺乏项目精细化管理能力、风险控制能力和全球资源整合能力，我国企业在开拓国际市场时受到种种限制。在这种背景下，探索中国承包工程企业“走出去”的管控迫在眉睫。

“走出去”管控模式及主要问题

一、管控模式

1.组织管理体系

一般实施两级管理体制，即国内总部和国别公司。其国内母公司总部主要承担投资决策和生产经营的职能，而国别公司为总部派出机构，代表总部直接监督管理和协调海外项目以及开展所在区域的经营活动，是具体的项目管理执行中心和一线的经营中心。管理结构包括了垂直化职能制结构、矩阵式结构，以及两级扁平化管理结构等。

2.财务管理

主要以财务分公司作为资金集中管理平台，实行了“集中管理，分级运作”的管理模式。通过建立资金管理制度、调整债务结构等形式，在一定程度上提高了集团资金使用效率。

3.人才管理

对海外外派员工实施统一薪资水平，海外员工岗级序列和薪酬体系与国内一致，并享受国内相应的福利待遇。员工外派享受海外补贴，根据岗位、生活质量、艰苦程度、家属随行等确定海外津贴。海外人才以内部培养为主、外部引进为辅，培养国际精英团队，开展全员能力培训，综合激励留住人才。

4.风险管理

通过建立科学完善的风险评估方法，根据风险取向，降低经营资产的风险权数，从而使得安全杠杆系数能够得到相应有效的提高，进一步使得海外业务能够正常顺利运转。

二、主要问题

1.缺少明确的战略经营目标

企业战略目标是企业总体发展战略的目标，具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性、可接受性、可检验性、可挑战性。战略经营目标若不明确，将成为企业绩效管理、人力资源管理乃至企业整个经营管理工作的一个瓶颈。

2.组织结构设置较为混乱

企业普遍存在组织结构混乱，职责定位不清；组织结构过于庞大、僵化；组织结构变换频繁；组织结构不能平衡控制和发展的关系；组织结构与战略、行业不和谐等问题。

3.职能划分不清晰

现代企业中经常发生组织间的职责权限混淆问题，部门、岗位的人员职责不清，主要表现在：出现工作盲点、工作交叉点、无明确负责人或部门。这些现象不但容易引起人力资源管理上的混乱，还使企业快速发展得不到保障，严重还会导致系列组织纷争，出现人事纠纷。

典型管控方式分析

一、A公司管控模式

2012年之前，A公司是其上级集团开展国际工程业务唯一的外经单位和平台公司，同时，A公司和上级集团海外事业部合署办公，“一套人马，两块牌子”，既是“大海外战略”的制订者，又是组织者和实施者，在国际市场开拓和系统内施工企业资源整合方面发挥了巨大作用，在模式创新和机制创新方面始终走在中国同行前列，每年为其母公司贡献30%的新签合同额和50%的利润，成为上级集团走向海外的“旗舰公司”。

该管控模式特点有以下几方面：

一是以品牌为纽带，注重优势聚焦领域。主要措施有：以品牌管理为纽带，延伸管理链条；聚焦优势领域和关键环节，有所为，有所不为；整合系统内资源，形成强大合力。

二是以总部各部门为核心的组织结构，组织结构主要体现“统一品牌，集中经营”的管理思路。

三是“公司总部——区域总部”两级职能分配模式。公司总部主要管控资金、大型机电设备集中采购、投融资等关键资源和环节；区域总部是市场开发和项目履约监管的责任主体。

该管控模式优点有五方面：

一是极大地解放了公司的生产力。

二是在整合系统内资源的过程中，国际公司将市场手段和行政命令有效结合起来，发挥了巨大的作用，起到了显著的效果。

三是业务开展和资源配置尽量向前方倾斜。

四是精简总部的部分机构和人员，逐步实现公司员工国内、国外内部大循环、一体化。

五是资金集中管理。

二、B公司管控模式

B公司是从上而下划分为三个管理层级：总部、事业部和项目部，公司总部与事业部之间的管理关系基本上呈现出战略型的管控模式。市场开发和项目实施全部下沉到事业部，总部主要管控财务、人力（事业部中层及以上人员）、集中采购、投融资、大项目风险等关键资源和环节。集团在授权机制上，给予B公司充分的授权，无论多大金额的工程项目均不需要审批，由B公司自行决定。同时B公司给予海外大区事业部较大范围内的授权，5亿美元以下的项目立项和合同签订由各海外大区事业部决定。

但是，投资类项目不论金额大小一律由公司总部决策。在议事协调机制上，公司成立战略与投资委员会，预算、绩效与价值委员会，立项与合同评审委员会、技术委员会作为公司的议事协调和评审机构，专门针对公司重大事项进行决策前的充分论证和评审，保证决策的科学性，同时对事业部之间有争议的问题进行协调。在分工合作机制上，各海外大区事业部按照所划分的区域进行工程承包业务的市场开发和项目执行，投资事业部在全球市场针对投资业务进行全过程运作，双方在业务领域分工明确，在开发区域又可能存在交叉，通过价值评估和分配机制较好地解决了双方合作的问题，专业事业部为海外大区事业部提供专业支持和配合，在公司预算、绩效与价值委员会统一领导和协调下，形成了较为合理的分工合作机制。此外，B公司还采取了内部市场机制、考核激励机制、平台建设等措施确保管控有效。

该模式的优点在于：一是业务前移；二是成立若干专业事业部，在所属领域实行全球化、垂直化经营；三是总部职能精简高效；四是职能部门缩减。 

三、C公司管控模式

一是专业化分工，精细化管理。二是管理层级较多，命令链过长。分公司的管理层次分为三级，即分公司层、事业部层和项目经理部层。从命令链看，其控制过程分为四级，即分公司领导、事业部领导、总承包项目经理、项目经理。三是采购职能分散，各采购主体分类实施。采购管理没有归口部门，设备物资采购分散在不同部门实施。四是财务资金、人事管理职能上收，工程管理、技术管理等业务职能下放，合约管理贯穿始终。

该模式的优点在于：一是三个管理层级，基本上实现了管理幅度和管理效率的平衡；二是财务资金、人事管理职能上收分公司总部，实行集中管理，工程管理、技术管理等业务职能下放事业部或项目经理部，尽量靠近业务一线，合约管理职能贯穿始终，分公司、事业部、项目经理部按照分工各司其职。既抓住了管理主线，在重点职能领域实现了有效管控，同时在业务领域责任和权力尽量下移，“让听得见炮声的人做决策”。

管控模式探索

结合对中国工程承包企业“走出去”管控模式典型的分析结果，笔者认为多数中国工程承包企业应着力构建集团总部——国别公司/代表处——项目部三级管理体系。紧紧围绕“市场开发”和“在建项目管理”两个关键环节，分别从集团总部、国别公司/代表处、项目部三个层面，重点明确了各级之间管理关系、主要职能以及组织建设的方向。

一、集团总部、国别公司/代表处、项目部之间的管理关系

1.行政管理关系

从行政管理关系上说，集团总部、国别公司/代表处、项目部实行三级管理，一级管一级，一级对一级负责，即国别公司/代表处对集团总部负责，项目部对国别公司负责。同时，国别公司/代表处承担所属市场开发和在建项目管理的主体责任，项目部承担项目实施的主体责任。国别公司和代表处不论规模大小，一旦称之为国别公司或代表处，都作为集团公司二级机构管理，独立核算、独立考核。项目部不论规模大小都作为集团公司三级机构管理。

2.业务管理关系

从业务管理关系上说，为保证各级职能充分发挥和资源最优配置，集团总部、国别公司/代表处、项目部在市场开发、在建项目管理、财务管理、设计管理、人力资源管理等不同业务条线上分工有所侧重。

二、集团总部建设

总部“抓总”，着力打造市场开发、项目集中管理、财务集中管理和设计集中管理四大平台，加快培育后方支持服务保障能力、资源集中使用调配能力、关键环节集中管控能力，充分发挥总部“大脑”核心作用。

1.市场开发平台

市场开发中心作为前期市场开发工作的核心和枢纽，不仅可以利用自身资源优势，还可以协调总部其他部门，同时可以调动系统内外其他国内市场开发资源，为国别公司和代表处提供全方位、全过程的支持和服务。总之，在市场开发阶段，凡是需要动用国内资源，都由市场开发中心统一组织和协调。

2.项目集中管理平台

工程管理中心作为项目实施管理工作的核心和枢纽，几乎集成了在建项目管理的所有要素，便于综合运用计划管理、合同履约管理、支付管理、定期召开调度会等管理手段，有利于发挥各要素间的协同效应，保障项目工期、效益、质量、安全等最终目标的实现。

3.财务集中管理平台

财务共享中心的建立要使大部分财务人员从琐碎、繁重的日常业务工作中解放出来，把主要精力和工作重心放在项目责任成本管理、债权债务控制、清收降债工作、绩效考核管理、税务筹划与风险控制、预算执行分析、成本与财务分析以及辅助决策等工作上来，实现财务队伍由传统的核算型财务向先进的管理型财务、战略型财务方向转变，全面提升财务队伍的战斗能力，促进公司提高管理水平和经济效益。

4.设计集中管理平台

设计咨询作为国际工程承包领域的龙头，必须作为核心能力进行培育。从长远来看，坚持打造设计集中管理平台是培育设计咨询能力的有效途径，不仅有利于设计咨询的专业化成长，而且也有利于设计资源的有效利用，最大程度发挥设计咨询的龙头作用。

三、国别公司/代表处建设

1.国别公司

市场开发、财务管理和人力资源管理是国别公司的三项核心职能，加上工程协调和后勤保障，一共是五大职能。首先，国别公司以经营为主，保证拿到项目，完成经营承揽指标，市场开发是国别公司最重要的职能。其次，统筹管理、协调所属项目部的财务、人力资源工作，对财务、人力资源实行集中管理，管好“钱和人”，项目部不再设置专门的财务和人力资源部门。第三，在工程管理、行政后勤管理、法律合约管理等其他职能方面，国别公司负责本级日常管理和对项目部协调配合管理，主要就是协调集团总部和项目部之间的关系，协助集团公司对项目实施进行管理。在项目实施环节，国别公司主要起到上传下达、协调配合的作用，能够把项目现场的情况及时反馈到集团总部，同时将总部的指令迅速、准确的传递到项目现场。

2.代表处

代表处与国别公司相比，只有市场开发职能，其市场开发职能与国别公司的市场开发职能相同。代表处作为二级机构，实行独立预算、独立核算、单独考核。在保证代表处财务控制权的前提下，由总部实行财务集中管理，不设专门的财务岗位；在保证代表处人事管理权相对独立的前提下，由总部负责办事处人员薪酬发放、人事关系办理等日常业务。

四、项目部建设

项目部主要负责工程项目组织实施、计划合约管理、设备物资管理、后勤保障四大职能，除此之外的其他职能如财务、人力资源、设计、集中采购等都由国别公司或集团公司负责。