深度 | 从经理层入手，求解国企三项制度改革难题

管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减……长期以来，劳动、人事、分配三项制度改革一直是国有企业改革的重要内容，也是最需要发力攻坚的关键环节。

如何啃下这块“硬骨头”？今年以来，国有企业以推进国企改革三年行动为契机，从经理层入手，求解这道改革难题。

截至9月底，全部中央企业集团和近九成的地方一级企业已建立对子企业经理层成员任期制和契约化管理的制度，近八成央企子企业已与经理层签约。

中国能建竞聘现场。（受访企业供图）

1、抓住了经理层，就抓住了三项制度改革的“牛鼻子”

国企改革三年行动明确，要全面推行经理层成员任期制和契约化管理。国资委今年3月底出台通知，提出要确保今年底各级国有企业子企业推行这项改革的户数占比超过70%。

什么是经理层成员任期制和契约化管理？

通俗地讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，通过签订并严格履行聘任协议和业绩合同等“白纸黑字”的契约，明确国有企业经理层成员的责任、权利和义务，干得好就激励，干不好就调整，从而激发经理层成员活力，提升企业市场化经营水平。

“以前经常说让职工能进能出，但如果干部都有‘铁饭碗’，改革推进确实有困难。先改‘主席台’、再改‘前三排’，以上率下有利于推动在更深、更广层面实现‘三能’。”国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗说。

今年以来，各中央企业和地方国资委加快推进经理层成员任期制和契约化管理，不断完善市场化经营管理机制。实践证明，抓住了经理层就抓住了三项制度改革的“牛鼻子”。

中国能源建设集团有限公司今年将总部193个岗位面向全集团开放报名，公开竞争，公平上岗，成功实施自组建以来规模最大的总部岗位内部竞聘。

同时，中国能建注重发挥经理层契约化管理改革的牵引作用，以上率下，以点带面，加速建立以劳动合同为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，全力推进三项制度改革进一步走深走实。

2、建立“摸高”机制科学设置契约目标

提升经理层成员任期制和契约化管理这项改革的“含金量”，需要在实际操作中，将任期管理、目标设置、契约签订、考核兑现、退出管理等各个环节的改革要求落实到位。

例如，契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，设置是否科学、是否具有挑战性，直接影响改革成效。

截至今年年中，南方电网下属广东电网公司本级及所属子企业838名经理层成员，已实现任期制和契约化管理全覆盖。在设计考核指标时，这家企业注重抓住关键岗位职责，“一人一表”签订经营业绩责任书，提升了契约的针对性、差异性，避免“一刀切”。

“按照‘跳一跳、摸得着’的原则，我们对部分指标设立合理挑战值，充分激发经理层成员活力。”南方电网广东电网公司人力资源部主任刘健生说，市场化经营机制为企业高质量发展注入了强劲动力，今年前三季度，公司所属新兴业务企业营业额、利润同比分别增长28.77%和51.63%。

2020年9月29日，南方电网广东电网公司所属能源技术公司经理层成员签约现场。（受访企业供图）

3、推动“能下”成为常态

任期制、契约化，说到底是为了推进国有企业传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，从根本上破除看身份、看级别的观念，树立看岗位、看贡献的导向。

由此可见，强化考核结果的刚性兑现，是保障经理层成员任期制和契约化管理改革落地见效的关键所在。

一方面，要坚持业绩导向，强化精准考核、有效激励，该高的高上去、该低的低下来，不搞变通、不打折扣，逐步实现市场化薪酬分配机制，打破“高水平大锅饭”。

另一方面，要进一步规范退出管理，促进经理层成员正常更替、人岗相适，特别是使“能下”成为常态。

中建集团相关负责人表示，企业在试点推行经理层成员任期制和契约化管理中，明确提出了经理层成员的退出条款，从制度上保障“能上能下、能进能出”成为常态，使经理层团队既有动力，又有压力，始终保持奋斗激情。

三项制度改革一小步，深化国企改革一大步。

业内专家表示，围绕经理层成员任期制和契约化管理这项“牛鼻子”工程，狠抓改革实效，提高改革质量，将助力国有企业提高效率、增强活力，形成更高质量的投入产出关系。

三项制度改革样本

保利集团：聚焦“三能”机制 深化三项制度改革

中国保利集团有限公司（以下简称保利集团）按照国企改革三年行动工作要求，将三项制度改革作为增强活力、提高效率的着力点和突破口，动真碰硬、攻坚克难，切实提升改革综合成效。2021年1至6月，保利集团实现营业收入1644.2亿元，同比增长16.2%；利润总额228.1亿元，同比增长13.0%；全员劳动生产率（年化）91.5万元/人，同比增长8.9%。

加强顶层设计

建立改革工作体系

科学谋划改革“蓝图”。保利集团按照国企改革三年行动有关要求，结合集团“十四五”规划，研究制定《关于进一步深化三项制度改革的实施意见》，以扩大市场化选聘范围、加强员工市场化流动、实行高效灵活分配、强化考核结果运用为重点，进一步完善和细化改革措施，实行“挂图作战”和销号管理，将改革引向纵深。针对干部队伍结构存在的突出问题，研究制定《干部人事制度改革方案》，明确干部任职年龄界限，建立完善干部交流和退出机制，加大优秀年轻干部选拔使用力度。

通过评估机制压实改革责任。保利集团制定《三项制度改革评估办法》，设置“推动落实、管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减、改革成效、特殊事项”6个维度，“管理人员公开竞聘及竞争上岗情况、经理层成员任期制和契约化管理情况、员工市场化退出率、收入差距倍数、全员劳动生产率、员工士气、创新贡献”等19个指标，评估结果与二级企业年度经营业绩综合考核挂钩，以评促改。

推行市场化选人用人机制

促进干部能上能下

全面实行经理层成员任期制和契约化管理。保利集团出台管理制度，提供签约模板，考核指标包括经济效益类、经营管理类、风险合规类、重点任务类等，其中经营业绩指标占比不低于75%。2020年“双百企业”“科改示范企业”率先完成经理层成员任期制和契约化管理。截至2021年5月底，各级子企业中已完成经理层任期制和契约化管理的共计324户；同时，计划2021年7月底所有二级子企业（14户）完成，2021年底前70%以上各级子企业完成，2022年上半年实现所有子企业全覆盖。

加强干部交流培养。近年来，保利集团党委管理的干部跨板块、跨层级、跨区域交流53人次，4家重组企业领导班子调整率达70%以上，集团总部干部调整率达90%，有力促进了企业管理融合和改革发展。大力培养选拔优秀年轻干部，所属保利发展公司开展“领军、百帅、点将、炼兵”年轻干部培养计划，提拔使用83人，其中26人担任区域公司主要负责人。

鼓励开展公开竞聘、竞争上岗。保利集团破除论资排辈和隐性台阶，不拘一格选拔优秀人才。2020年以来，有187家各级子企业通过公开竞聘、竞争上岗选用干部593人，集团全年因考核末等调整、不胜任退出干部229人，分别占集团干部总数的11.4%和4.4%。

坚持市场化劳动用工机制

促进员工能进能出

强化规划引领作用。保利集团制定三年人才发展规划，确定阶段性目标、路线图和时间表，合理测算和控制用工总量，实施“411”重点人才工程，提高人力资源配置前瞻性和科学性。

保持总部精干高效。保利集团根据国有资本投资公司功能定位，按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念，实行总部机构改革，总部现有11个职能部门、3个直属单位、93名人员，进一步强化资本“融投管收”闭环管理。

促进员工优胜劣汰。保利集团实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度，2020年以来招聘各类人才约1.3万人（不含物业等流动性强的劳动密集型行业从业人员），劳动合同签订率保持100%。强化全员绩效考核，2020年以来考核末等调整员工7851人，因不胜任解除劳动合同1969人（不含正常流动的劳动密集型行业从业人员），分别占集团员工总数的7.3%和1.8%。

构建能力贡献决定薪酬水平机制

促进收入能增能减

实行工资总额分类分级管理。保利集团对主业处于市场充分竞争领域和行业的子企业，工资总额结合净利润目标值档位，与利润总额增幅挂钩；对文化产业类子企业，根据其经济效益和社会效益双重属性，将工资总额分为保障性和效益性两部分，保障性工资根据社会效益指标完成情况，结合当地居民消费价格指数综合确定，效益性工资与利润总额增幅挂钩；对战略调整、整合重组、承担专项任务等特殊情况的子企业，在工资总额与利润总额增幅挂钩的前提下，根据企业实际适度调整。2020年，集团总部和6户二级企业工资总额下降共计3亿元，分别较2019年同比下降2%到16%不等。

建立差异化薪酬分配机制。保利集团14户二级企业中已有12户落实董事会对经理层副职的业绩考核和薪酬分配权，“一企一策”制定企业负责人薪酬方案，强化“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”，合理拉开分配差距。二级企业领导班子成员薪酬差距最高为1.62倍，浮动工资占比最高为82%。

统筹开展中长期激励。保利集团制定《中长期激励工作指引》，涵盖4大类12种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股份3.55亿股。地产板块已实施17批、438个跟投项目（2021），参与者超过4万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。已批准2家混改试点企业员工持股方案，其中一家企业146名员工认购公司12%股权。

三项制度改革样本

中国绿发：“全体起立、竞聘上岗”

扎实推进三项制度改革

2021年10月30日至31日，中国绿发组织开展了总部中层管理人员及部分单位主要负责人选拔竞聘，率先从总部实行“全体起立、拆庙压编、竞争上岗”，实行任期制和契约化管理。此次选拔竞聘，是中国绿发公司党委认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述精神的重要举措，是坚决执行国资委党委关于三项制度改革部署的关键一环，为后续机制市场化改革工作走深走实奠定了坚实基础。

总部是改革的先行区、示范区，中国绿发坚定不移推进总部机构整改，重塑功能定位，精简机构编制，建立量化指标考核体系，推行末等调整、不胜任退出，切实增强总部干部员工压力感、责任感，着力构建定位清晰、权责明确、精干高效、管控有力的总部机构职能体系，提高总部战略引领能力、高效运转能力，推动管理体系和管理能力现代化，走好全面深化改革“第一方阵”。

本次竞聘共发布总部部门正职岗位18个、总部部门副职岗位21个、部分所属单位正职岗位7个，共计45名同志踊跃参加报名。中国绿发全体领导班子成员担任评委组成员，并邀请中智咨询顾问公司担任外部专家评委。最终，3名总部部门正职竞聘到基层单位担任董事长，3名基层单位董事长和总经理竞聘到总部部门担任负责人，2名基层单位董事长实现跨单位竞聘，1名基层单位领导班子副职竞聘到总部部门担任副职，其他人员也均实现了起立竞聘上岗。所有竞聘上岗人员均进行了公示，公示结束后将组织竞聘人员签订岗位协议书、年度考核责任书、任期考核责任书，正式实施任期制和契约化考核管理。本次竞聘给中国绿发带来了新气象，强化了广大干部的责任感、使命感和压力感，显著提高了统筹思考谋划工作的积极性、主动性、创造性。

竞聘工作组织有力。在启动竞聘工作前，中国绿发党委充分研究论证，系统完成了一揽子的市场化改革顶层设计，包括公司资本布局优化、产业机构调整、组织结构变革。在此期间，中国绿发就管控模式、指标考核体系进行了大量的、多次的研究讨论，对各项方案严格履行决策程序。从竞聘公告发布，到提交报名、准备汇报文本，再到现场竞职，各项工作环环相扣，紧张有序。

竞聘过程紧张有序。所有参加竞聘的同志都积极拥护改革，十分珍惜这次机会，秉持“赶考”心态、常怀“敬畏之心”，满怀热情、认真准备、积极竞聘，汇报内容既有集团命题也有自主命题，既有深度也有高度。

竞聘结果导向明确。通过本次竞聘，中国绿发进一步丰富创新了干部选拔任用方式，牢固树立了公开选拔、唯才是举的选人用人导向，干部员工增强了敢于竞争、知危思进的紧迫感，思想认识发生了显著变化，为后续机制市场化建设奠定了良好的思想基础。在竞聘过程中，大家纷纷在党建的建设、改革发展、科技创新、管理提升等方面提出了很好的思路。

下一步，中国绿发将做好各部门各单位任职人员的平稳过渡，进一步总结并推广此次竞聘经验，稳步开展其他单位主要负责人选拔竞聘工作。牵住经理层任期制和契约化管理“牛鼻子”，继续深化三项制度改革，在更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，推动形成改革的长效机制，确保2021年完成三年改革任务的70%以上。

近期中国绿发集中开展绿色发展大讨论，为进一步深入推进改革、充分激发公司发展活力，为中国绿发绿色高质量发展提供源源不断的改革创新动力。