设计施工联营体相关问题分析及对策探讨

设计施工联营体是国际工程市场常用的合作模式，笔者在实践过程中发现该模式存在一定的弊端以及管理问题，致使联营体的优势未能完全发挥。本文将重点对设计施工联营体组建及实施过程中的典型问题进行梳理，并提出相应的对策，以期望为后续设计施工联营体组建及相应的风险防范提供参考。

背景介绍

近年来，国际工程项目朝着大型化、复杂化方向发展，业主对承包商的要求也越来越高，承包商从单一的施工承包逐渐向融资、设计、采购、施工、运营服务等业务延伸。为了弥补承包商在某一些方面的短板，增强竞争优势，同时也为减少项目执行风险，两家及两家以上企业组成联营体共同参与项目投标、执行的方式，在国际工程项目中越来越常见。其中，设计和施工单位组成联营体最为常见，也最为典型。一个典型的设计施工联营体组织模式如图所示。

在多年的实践中，中国企业在联营体模式积累了丰富的经验，也不乏成功的案例。但不少联营体也面临一些困难， “强强联合、优势互补 ”的优势未能有效发挥，反而因为内耗导致项目执行不畅。根据某集团对海外项目的实施评价，参与评价的设计施工联营体的平均得分低于所有项目平均得分，且评价得分居于后5%的项目中，联营体项目占比远超过其总体占比。这在一定程度反映出目前联营体模式尚存在一定弊端，对联营体执行管理仍然不足。

设计施工联营体的优势

中国承包工程企业长期面临设计、施工割裂开来的体制，很难驾驭复杂的EPC项目。因此，通过组建联营体，形成优势互补、利益共享、风险共担的共同体成为了一种可能选择。设计是EPC项目执行的龙头，设计进度一定程度上决定了整个项目的进度，设计优化对工程成本的优化也是决定性的，一定程度决定了项目盈利与否。但设计管理是施工单位最为薄弱、控制力最小的环节。引入设计单位作为联营体，一方面可以补充设计管理的薄弱环节，提升设计单位设计优化的动力。另一方面也将设计单位和施工单位连成一个整体，促进设计施工的深度融合，从而降低工程风险，提升项目效益，真正发挥EPC项目的优势。

对于业主，采用设计施工联营体模式能同时审核设计和施工单位的资质情况，最大限度地满足了工程的要求。同时，将本来由业主承担的一些风险，转移给了联营体内部，从而降低了项目的管理难度，降低了项目工期和投资的不确定性。

对设计单位，面临较大的规模增长压力，采用联营体模式而非设计分包，可以提升营业收入和利润空间。尽管设计单位需要承担更大的风险，但也可能获得除设计费以外的其他利润。同时，设计单位通过联营体参与项目施工全过程，可以帮助设计单位培养施工管理人才，为设计单位向工程总承包企业转型提供支持。

设计施工联营体存在的问题

中国企业在一些中国融资的EPC项目中对设计施工联营体模式进行了有益地尝试，并取得了较好的经济效益。但不可否认，由于这类项目中国企业具有融资优势，因此具有相对较高的利润水平，这并不能真实地反映联营体的优势和执行水平。实践中，联营体设计施工两张皮、无法有效融合沟通和利益纠葛等问题依然存在。为此，本文梳理了实践过程中联营体模式常见的几类问题。

一、对联营体模式的认识深度不够

对于很多联营体成员来说，虽然签订的是EPC合同，但由于历史的原因，更多地是将EPC三部分割裂开来理解和实施，这也是导致EPC项目执行不畅的重要原因。这种认识还体现在做前期规划、总进度计划等方面，在开展项目前期启动规划时，更加关注施工组织规划上，而忽视了对设计和采购等方面内容的规划，以及三者之间的有机联系。项目执行总是落入“前期拖、中间赶、后期抢”的怪圈。实际上，很多项目前期启动不顺，往往是由于前期设计审批出了问题，而在这方面投入的关注度却是不够的。对于总进度计划也是一样，如果过于关注施工计划，忽视设计、采购计划的保障及逻辑关系，容易导致计划无法执行，流于形式。

另外，虽然联营体各方在执行项目前已经签订了联营体协议，但实际执行过程中，仍然是按照公司原有的管理办法和经验。有的项目虽然共同成立了项目经理部，但相应各部门的岗位职责、流程都没有规定清楚或不够完善，降低了内部工作效率。对于联营体的考核机制，尤其是量化考核机制不完善，往往也是联营体内部冲突的根源。如成本考核，联营体协议应详细规定在项目执行之初由联营体董事会制定成本控制目标，但有的联营体因为内部利益纠葛，往往很难达成一致的成本目标，有的项目都快执行完成了，依然无法形成成本控制目标。在这种情况下，成本目标对项目成本的控制作用和对联营体成员的激励效果完全得不到体现，更无法调动联营体各方资源投入的积极性。

二、联营体份额分配难以达成一致

对于联营体成员来说，既是总包方又是分包商，如果联营体各方都只关注自身利益，提高自身负责部分的价格，相应的分包价格如何确定是非常难测算的，因此联营体很难达成一致的分配方案。一般情况，设计院承担设计任务，而施工单位承担施工任务，这样会导致施工单位承担的份额较大，而设计院作为小股东，对施工管理部分不熟悉，且无法对施工部分控制。这也是部分设计院怀疑施工单位通过分包形式，将联营体利润转包施工单位的下属企业的原因。在这种情况下，如项目面临亏损，小股东往往不愿意按比例注资。

三、联营体存在多头领导，不能充分授权

目前，多数设计施工联营体都会成立联营体董事会，并成立项目经理部。按照正常的工作流程，联营体所有成员均应按照联营体董事会和项目经理的指令开展工作。但是，如联营体领导下达的指令得不到本单位领导的支持，则联营体成员就无法按照指令开展工作，这就决定了联营体各方难免会出现利益冲突，或者多头领导的现象，这会给员工造成严重的困扰，从而影响工作效率。

联营体多头领导的另一个表现是，项目很多决策必须经过联营体成员国内企业的层层决策，一来可能决策效率低，二来可能因为过于考虑自身利益而使得提议无法被采纳。如项目执行过程中项目存在延误，否则可能面临延期罚款，立即投入资源赶工是必须的选择，这就要求联营体成员按比例投入人力、资金等。但有的联营方会出于本单位利益，不愿意再过多投入资源，从而否决提议，或者无限期地拖延资源投入，这可能导致项目工期延期扩大，甚至无法挽回，最后给整个联营体带来巨大的损失。

四、联营体内部缺乏有效的沟通

多数设计施工联营体都是临时组建的，成员彼此不熟悉，工作方式和习惯也各不相同，缺乏共同语言，相互交流的机会自然不多。有的设计施工联营体，名为联营，实际工作地点都不是同一个营地，更是加剧了这种现象。项目执行过程中出现的问题，要么得不到及时反馈，要么被直接忽视，联营体各方缺乏深入的沟通，遇到问题难免会出现相互推诿、相互埋怨的情况。

设计施工联营体就是为了打破设计和施工的分离，如缺乏有效的沟通，往往很难形成共同的价值目标。设计方更多地是追求设计成果的最终审批，某些情况下，为了获得批准，容易忽视设计的经济性和合理性，往往是安全有余，优化不足。而对于施工单位，在要求设计进度的同时，也希望设计图纸具有良好的可施工性，由于施工单位普遍不具备设计管理的能力，对设计的审查更多的是流于形式，没能很好地做到设计施工的深度交融。

五、联营体争议解决机制未建立或失效

联营体由多方成员组成，为了项目投标临时组建，当经济利益发生冲突时，争议在所难免。应明确的是，联营体对外是一个整体，任何内部冲突都不能免除联营体各方应对业主的责任，这就要求联营体各方搁置争议，一致对外。但实际情况中，联营体各方很难做到，往往内部争得头破血流，相互推卸责任，甚至公然违背联营体协议。尽管这些争议更多是因为外部履约问题导致的，但最终演变为内部消耗。如对于亏损项目或者工期滞后需要联营体按比例注资时，联营体成员之间的争议致使本来就紧张的工期雪上加霜，甚至可能引起业主兑付保函，给联营体双方都带来严重的影响。

对策分析

尽管当前联营体执行过程中依然存在较多的问题，但在当前国际工程市场环境下，联营体如运用得当，仍然是一个不错的选择。建议从以下几个方面改善提升联营体执行效率。

一、强有力的牵头方，组建联营体项目利益共同体

联营体内部利益冲突在所难免，这也是联营体管理需要处理的重要课题。面对利益冲突时，需要联营各方认识到服从项目整体大局的意识，联营各方应在不损害对方核心利益前提下适当“让利”，破除竞争就是此消彼长的观念，以维持联营体高效运转。这就要求联营体必须有一个强有力的牵头方，具备大的格局和担当精神，能够在大局上协调联营各方的利益。联营体各方应该认识到，在局部利益上的纠缠和争夺，不会减轻联营体的对外责任，反而会使联营体陷入更大的麻烦之中，给联营各方带来更大的损失。因此，联营体内部适当 “让利”，最终会实现联营各方的共赢。这必须在联营各方的高层必须达成一致，然后将要求层层传递下去。

二、建立完善的联营体工作机制

理清联营体成员间内部关系对于联营体协议签订、项目执行都至关重要。最好是在项目投标前就通过签订联营体协议，约定好联营各方的权利义务。中标后制定更为详细的联营体章程，明确各方的权利和义务、联营体份额、工作机制、管理程序等。充分预估联营体的内部风险，建立联营体董事会决策和项目经理部决策机制，以及重大风险的预警机制，确保联营体高效运转。

及时总结已执行项目的良好做法，形成相对固定的模板、流程或工作手册，规范联营体内部工作。成功的经验可能大致相同，但失败的教训却各不相同，应在联营体实施后及时总结经验教训，以完善联营体工作机制。如实现约定设计优化收益的分配机制和激励机制，以提高联营各方参与设计优化的积极性。

三、充分授权，以项目管理代替行政管理

联营体项目执行的好坏的一个重要因素就是平衡好联营体利益和联营方单位利益。因此，对于联营体项目来说，不能以企业管理代替联营体管理，联营各方应通过联营体董事会将指令下达给项目部，而非直接下达给项目部。同时，联营各方应对项目班子成员充分授权，尤其是对联营体牵头方充分授权，除涉及重大资金使用等重大问题，其余问题应由项目经理部自主决策，即“让听得见炮声的人指挥战斗”，以提升项目现场工作效率。

联营体应建立完善的组织体系和规范决策体系，严格按以联营体协议、章程和流程办事，以保证对联营体各方的公平。对于集团内部成员企业的组建联营体，应尽量避免依靠行政手段来解决问题，而应考虑建立集团内部的市场化机制。

四、建立健全内部沟通机制

建立联营各方定期的高层沟通机制，以方便联营体各方定期了解、分析项目进展，及时发现和解决存在的问题，以获得联营体各方的支持。完善沟通机制的另一个重要途径是在集团内部应根据成员企业的特点，逐步建立相对固定的内部联营体伙伴，如设计施工联营，通过不断执行项目，相互磨合，逐渐培养建立信任的沟通文化，避免临时组建联营体或者“拉郎配”式组建联营体。

五、快速争议解决机制

在联营体工作机制上，明确联营体牵头方的权限，避免联营体牵头方“既是裁判员又是运动员”，滥用权力损害联营体其他成员的利益，从源头减少争议发生。在联营体协议中应明确当联合体发生争议时，为避免对业主的违约和损失的扩大，联合体各方成员应友好协商或暂时搁置争议，各方均应通过积极的行动避免或减小对工程进度的影响，任何一方不得随意停工或违背联营体董事会决议。

对于涉及中大额资金安排或重要权利义务时，如双方很难暂时搁置争议来共同确保项目推进，需要设置快速的争议解决机制。如成立第三方的争议解决委员会，并约定争议解决时间，并在联营体协议中规定，不执行调解决议的一方应承担后续的全部损失。鉴于联营体应对业主承担连带责任，仲裁和诉讼应作为最后的选择。

结语

不少实践也证明，如果联营体模式运用得当，联营体各方是可以在竞争合作中实现共赢目的。中国企业要以更加开放的心态对待联营体模式，在联营过程中不断学习，提高自身竞争力。对于集团内部，更应该加强对于联营体机制、模式和经验总结，真正做到设计施工深入融合，发挥集团一体化能力。

在国际工程市场中，还会遇到由于本土化要求，需要与当地企业组成联营体的情形，或与国际知名企业组成联营体的情形，这类联营体涉及跨文化沟通、语言障碍等问题，比本文提到的设计施工联营体更加复杂。

（作者单位：中铁建国际投资有限公司）