新形势下国际工程承包企业人才培养机制探索

受新冠疫情影响，全球地缘政治发生巨大变化，对外承包工程企业面临前所有未的复杂局面。加之近年来，对外承包工程企业积极寻求业务转型升级，加速推进商务模式转变，内外部的新形势对人才队伍建设和人才培养提出了新的更高的要求。中国港湾工程有限责任公司（以下简称“中国港湾”）作为中国交通建设集团海外平台公司，怎样运用好人才战略，积极探索适宜的人才培养机制，成为决定公司高质量发展的重要课题。本文结合中国港湾人才培养相关做法，就新形势下人才培养机制建立进行探索。

研发“价值创造、多元发展”的评价机制

中国港湾是大型国有企业，具有“三多一大”的特点，既人员多、海外项目多、涉及专业领域多、人才需求量大。为此，公司党委和领导结合本企业的实际情况和长远发展需求，从人才理念倡导，人才环境营造，组织制度保障和“人才培养”机制建立多维角度，提出了公司在人才选用、培养、管理等方面工作的指导思想和规划。

为此，人力资源部（党委组织部）应根据指导思想和规划，分析公司专业技术人才和管理人才与企业发展之间的需求矛盾及激励机制、组织制度保障等是否与人才战略相匹配，探索并建立适宜企业科学发展的人才培养机制。

在各专业技术领域方面，应该坚持做到“让专业的人做专业的事”，以便专业技术人才发挥其应有的技术能量。鼓励和倡导员工向职业化、向一专多能方向发展，为建立高素质高水平队伍积累人才基础，这既是总体趋势也是发展需要。

在体制机制上，依照企业的功能和生产性质，分析研判各个岗位设置的科学性及合理性，可将公司所有专业岗位按照不同类别，划分为不同的专业序列，明确各序列专业人才任职资格标准，并逐步形成制度化、可操作的机制模式，做到有据可依。

在考核评价机制上，公司各业务部门应根据专业序列所含岗位工作性质、技术复杂程度、突出业绩与成果及能力要求和员工职业生涯周期等特点，研发各专业序列员工职级提升的评价机制，成立专业评审委员会，构建考核、评价、评审推荐相结合的评价机制。对人才的评价应体现不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯论文的理念，只要是人才就让他有用武之地，让有志者事竟成。

在员工从业环境上，要尊重员工追求专业知识和技术能力成长、实现自我价值的理念与相关需求，营造爱护专业人才氛围。优化公司职业发展通道设计，制定完善技术学习培训、薪酬激励、职务晋升、参事议事等方面的规章制度，为企业员工职业化发展提供必要的政策保障。

构建分层次、分类型、分内容的人才培养机制

每个企业都有自己独特的文化和特点，其员工的学历、知识水平、经验与能力也各不相同。加强企业员工的整体能力建设，大幅度提高员工专业技术水平，使企业人才济济，不同类型人才储备齐全，是公司改革发展道路上各级部门必须高度重视且亟待解决的一个重要问题。

针对高层管理人员，一是有针对性地选送高层管理人员外出学习或进修，以提高战略管理、经营管理等相关理论知识水平，增加国际视野，促进综合能力提升；二是通过邀请内部知名专家或国际工程建筑领域优秀企业的高级专家进行学术交流、典型案例分享等形式，引进国际国内先进的理论和经验，提升管理者国际交流能力和管理水平。

针对中层业务和管理骨干人员，一是中交集团系统专家与本公司内部专家组成专家授课团队，针对中层业务和管理骨干人员，定期开展专业技术与技能培训，采用应用理论学习、到标杆企业参观、实际操作、技能比赛、交流研讨等多种形式的培训学习方法，激发中层业务和管理骨干的活力，不断提升他们的理论水平和管理能力；二是选派各区域优秀管理人才或业务精英进行跨区域培训和交流研讨，把多年积累的典型经验和成功案例，在各区域间的中层管理人员中进行面对面传播、分享和传承，并在此基础上，可建立跨区域的人才库，搭建人才协调合作网。

针对基层业务人员，一是通过深入一线实践锻炼和新老搭配的方式，培养专业技术人才，开展一定比例的自营项目，以此强化基层专业人才在商务、项目管理、设计等方面的理论与实战经验；二是通过业务培训和文化融合等多种形式促进属地化专业技术人才融入公司企业文化，积极与当地院校或对口科研机构建立战略合作伙伴关系，以获得院校、科研机构教授科研人员在技术与教学等方面大力支持。在海外执行项目的分公司可招聘当地留学生作为管理培训生，丰富海外人才储备。

针对新入职的应届毕业生，新入职的毕业生必须积极参加各种类型的定期集中专业技术培训，新入职员工在老师和前辈的带领下，通过在一线的理论与实践锻炼，尽快把自己培养成一名合格的企业员工。人力资源部还可以通过指导相关区域的人才培育基地建设，建立一套行之有效的人才培养方案，进行专人专项培育。总部在政策上给予相应的倾斜，并提供相应配套的考核机制，青年骨干人才和新员工通过人才培养基地的培养后，输送给其他各个区域公司，实现人才动态流动。

深化“三位一体、规范务实”的培训机制

将中交培训、总部培育、区域培养三个维度按需求有机结合，可较好实现不同层次、不同专业、不同人员培训的全覆盖，能较为全面的提升公司人才队伍能力建设。

打造一支高水平师资队伍，充分利用公司懂业务、懂管理、专业能力强的高端人才组成内部师资团队，结合国内知名专业讲师、培训机构、国际工程建筑领域优秀企业的人才，构建一个分领域、分类型、分级别便于检索的公司讲师库，制定公司讲师管理指导意见，制作科学权威的统一课件和人才培训大纲，明确公司讲师的聘用、培养、考核、认证、激励等配套机制，实现公司师资队伍的规范化管理。

抓好三个高质量的培养体系，一是结合公司“三位一体”培训体系，建立分领域的公司培训课程库，对课程库进行动态优化管理，建立课程反馈评价机制，及时删减或增设相应课程；二是完善海外人才培养体系，建立跨区域交叉培训机制，一方面将公司的特色培训、专业培训送到海外，一方面结合不同区域的特点，指导驻外机构建立自身的特色培训项目，相互辐射；三是完善青年人才全过程培养机制，通过基层项目锻炼，特别是自营项目练兵、“师带徒”跟踪反馈等措施，加快青年员工的成长成才。

公司主要领导从人才理念的倡导，人才环境的营造，组织原则的保障和“选用育留”机制的建立等多维角度，高屋建瓴地对公司人才工作的开展进行了指导和规划。人力资源部在认真学习和领会了会议精神的基础上，结合目前公司人力资源管理现状和人才发展规划，就完善人才培育机制进行了分析研究。“十年树木、百年树人”，人才培养是一个长期的过程，功在当代，利在千秋。“一花独放不是春、百花齐放春满园”，各级管理者首先是一个人力资源管理一样，加强人才的培养，需要公司上下各级领导共同关注、共同培养。

总之，当前国企正处在全面深化改革发展的关键时期，综合型的青年人才越来越成为国企改革发展的关键，更是对国企的健康可持续发展至关重要。因此，新常态下，国企管理者及人力资源部门必须积极探索青年培养机制，合理整合青年人才，进而为国企的健康稳定可持续发展提供人才支撑。

（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）