国际工程承包商属地化实施路径探析

世纪大疫情、地方保护主义交织共振，不确定性因素陡然增加，国际承包市场急剧萎缩，竞争日趋激烈，经营风险与执行风险叠加上升。而欧洲领军国际承包商在复杂多变的市场环境下，始终牢牢把控市场主动权，独占国际承包业务的半壁江山，中国国际承包商与之相比仍有巨大差距。究其根本，是因为欧洲领军国际承包商已通过多年的属地化发展，以极高的国际化水平积聚了强大的核心竞争力。可见，只有走国际经营属地化道路，才能不断提升抗风险能力、盈利能力和国际化水平，真正实现全球化跨国经营，打造成为具有国际竞争力的一流企业。

属地化的意义

属地化是中国对外承包工程企业真正“走出去、扎下去、融进去”的关键抓手，是打造“一带一路”利益共同体、责任共同体和命运共同体的内生要求。

一、有利于提高企业国际市场占有率

通过属地化经营，有利于企业熟悉目标市场、了解竞争对手、控制投标价格、把握合同条款、业主需求、识别项目风险，从而良性履约，不断获取项目，提升市场占有率。

二、有利于降低企业跨国经营风险

通过属地化经营，有利于企业熟悉属地政治、经济、文化，有效规避市场营销和项目执行过程中的法律、财税、汇率、政治及安全等风险。

三、有利于实现企业可持续发展

属地化经营要求企业全面融入属地，制定长期可持续发展战略，承担社会责任，把属地化公司打造成与当地社会同呼吸、共命运的经济分子，赢得社会的广泛尊重和信任，从而助推属地经营，实现企业经营良性、可持续发展。

四、是提升盈利能力的最佳途径

企业存在的基础和目的是实现盈利，提升盈利的关键是成本控制。以国内资源配置海外工程承包市场的发展模式，严重侵蚀企业利润。通过实施属地化经营，实现人力、材料、机械等的属地化配置，企业才能够有效降低成本、提高效率和盈利能力。

推行属地化的区域选择

企业实施属地化战略，必须充分考虑推行属地化的区域或国别市场特点，因地制宜、因时制宜，并分层次开展属地经营。在政治稳定、法律健全、民主程度高、经济平稳发展，且与中国高度互信、双边关系好的国家，企业适宜进行长远布局，全面推行属地化战略，或建立属地化法人公司和合资公司，或以投资、并购等形式加速推进属地化建设，提升自身国际化经营水平和全球化水平。相反，在社会风险、政治风险高的区域和国别，企业应高度防范各类威胁属地化的不稳定因素，针对具体的项目进行企业要素、市场营销、项目执行、财税法务和发展成果属地化，不能盲目投资、扩张，必须在风险可控、能力可及的条件下进行属地化经营。

属地化公司的模式选择

一、注册公司

通过在所在国注册公司开展属地经营和项目履约，进行长期经营，不断发展壮大。该模式的优点在于，初期属地公司规模小、管理容易、经营灵活、退出方便、风险较小，缺点是属地化程度原始、发展速度慢、见效慢，承接项目的业绩需要长期累积。

二、并购

通过并购当地极具实力的公司进行属地化建设，是国际大型承包商的优先选择和发展方向。如西班牙ACS集团在过去 30年，依托全球并购，走属地化道路，一举成为建筑、交通、环保和能源领域的大型综合承包商，连年稳坐 ENR“全球最大 250家国际承商 ”头把交椅。该模式优点在于被并购公司本身具有较强实力和影响力，且有完整的公司管理机制、企业文化和人力资源，能够帮助母公司推行属地化经营、迅速打开市场、提升国际化水平。缺点是公司管理难度大，仅适合在欧美发达国家和第二世界政治稳定、经济较好、风险系数低的国家进行。

属地化实施路径

一、人力资源属地化

企业属地化建设的第一步是人力资源属地化，它是衡量企业属地化经营水平的重要指标。除总经理、财务总监等核心岗位外，其他管理人员、技术人员、普通职员均可属地化，实现以属地人员管理属地公司和劳务的治理模式。其途径可通过属地公司直聘管理，劳务分包和工程分包等形式实现，优点在于降低用工成本，满足劳工配比，促进就业，消除语言、文化、信仰障碍，提高管理效率，规避用工风险。

顶级国际工程承包商普遍高度重视人力资源属地化，以适应其经营业务的跨地区和国际化发展，他们把属地化人才作为竞争力的战略核心，进行针对性的聘用、培养、储备。通过分享发展收益，运用企业福利和激励机制，留住属地化人才，铸就企业竞争之本。

二、管理制度属地化

管理制度属地化是指按照所在国的法律法规、社会习惯建立完整的现代企业规章制度。管理制度属地化必须因地制宜，不能生搬硬套国内管理制度。管理制度属地化能够提升企业国际化管理水平，有效推行属地化建设，保证公司合规经营，消除经营风险。

三、企业文化属地化

企业文化是企业生产经营活动中所创造的具有该企业特色的无形财富。属地化建设过程中，企业需要逐步构建文化价值观和经营理念。文化属地化能够使企业在制度建设、公共关系维护、企业管理等方面适应属地要求、融入当地社会，真正成为一家属地化公司。

四、品牌管理属地化

品牌是企业的软实力和无形资产，是企业获得业界和社会认可的关键。品牌管理属地化是企业属地化建设的重要环节和参与市场竞争的关键要素。强大的属地化品牌有利于企业获得知名度、美誉度和忠诚度。瑞典SKAN -SKA公司高度重视品牌建设，将品牌作为发展战略的核心之一，通过长期培育，塑造了享誉世界的公司品牌，为其国际业务持续发展奠定了良好基础。

品牌属地化是长期性战略，需要精心培育。企业应科学地、前瞻性地规划其属地化品牌特色，长期进行品牌关怀，积聚无形资产和力量，在激烈的市场竞争中铸就稳固的品牌地位。

五、市场营销属地化

1.合作方属地化

即在市场营销过程中选择和培育具有较强实力、良好信誉的属地企业作为自己的长期合作伙伴，与属地合作方以联营、分包、供货等方式开展合作。合作方属地化可以高效整合资源，优势互补、营建企业盈利点，提升竞争力；进一步扩展企业的社会关系，快速拓展市场；有效消减地方阻工、劳务用工、社会安全等工程风险，规避不良事件对项目执行和母公司的影响。

2.投议标属地化

企业参与国际竞标或议标时，需摒弃依靠国内母公司技术和商务团队编制标书的模式，以属地公司为核心调动资源完成投议标工作。投议标属地化的优势在于属地化团队能够运用母语较好理解标书，编制符合性高的投标文件；熟悉市场，对材料价格、税种税率、竞争对手以及工资水平较好把控，利于工程投标报价控制和成本管理；调动熟悉本国或欧美规程、规范的资源，做出符合要求的技术方案；利于高效组织投议标各类资源，进行现场考察和澄清等工作，确保按期完成投标。同时，属地公司参与竞标还具有可以有效规避保护主义，实现投标风险转移等优势。

六、项目执行属地化

1.设计属地化当前欧美标准被绝大多数国家和地区接受，一些国家拥有自成体系的标准，中国标准在属地国存在较强的不适应性。因此属地化建设过程中，推行设计属地化尤为重要。

设计属地化可通过三条路径实现。一是难度小的设计完全交由属地设计团队完成；难度大的设计由国内母公司完成总体设计，由属地公司团队按本国技术标准进行复核和转化。二是对于专业性很强的设计，属地若具有能力胜任的公司，可通过设计分包实现。三是将中国规范与当地规范相结合，对外输出中国标准，争取被监理和属地审批机构所接受。

2.采购属地化

即于属地国采购或就近第三国采购。其优点一是降低物流费用，提升采购经济性，节约成本；二是避免运输周期和清关造成的工期延误；三是满足属地国物资进口要求，规避进口认证和费用。因此，企业应熟悉属地和国际供应市场，完善供应链，构建全球化采购网络。

3.设备属地化

项目建设过程中所需机械设备应尽可能通过属地配置。机械设备属地化是控制项目成本、保证工期和防范履约风险的重要举措，可在完成成本测算、技术性能和经济比选后，通过自购、属地租赁或分包商带入等形式实现。

七、财税和法务管理属地化

指企业为实现属地合规经营，避免卷入税务纠纷和法律纠纷，除了建设一支熟悉属地税务和法务的高素质团队，还应聘请当地或世界知名的会计师事务所和律所做企业财务和法务的长期咨询，从而构筑“双保险”，避免属地企业经营陷入财税和法务风险的漩涡。

合规经营是企业属地化建设的第一要务，任何违反或是触碰属地法律法规的行为，都有可能将企业苦心经营的成果毁于一旦，伴随而来的是巨额罚款、禁止经营，甚至被迫退出市场。因此，属地化经营时，企业一定要警钟长鸣、未雨绸缪，有效规避财税和法务管理失败带来的沉重后果。

八、发展成果属地化

指企业注册所在国法人公司后，在享受所在国国民企业待遇、使用属地自然和社会资源，获得经济收益和实现自身发展的同时，承担起应尽的社会责任，与当地社会分享发展成果。包括按照所在国的相关法律缴纳税费和保险、关爱劳工、注重环境保护、参与救灾抢险、扶危济困、致力公益事业等。

发展成果属地化使企业获得当地政府民众和合作伙伴的尊重和信任，赢得认可和赞誉，从而获取可持续发展机会。欧美知名跨国企业在属地经营过程中就十分注重与当地社会深度融合，积极履行社会责任、共享发展成果，实现经营突破和裂变。

（作者单位：中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司）