在与出海企业交流的时候，常有管理者提到：
我们想加强总部的管控能力，也想给一线业务更高效、更专业的支持，但在组织结构的设置上究竟是在海外事业部里设置各个职能岗位，还是请公司在总部现有的职能部门内配置专门的海外专员甚至是分管海外的部门副职？
这是很多企业国内业务成熟后再发展海外业务常遇到的海外系统组织结构问题。
看似是A or B 的选择题，其实这是一道应用题。
01 两种不同的分权机制
很多人把组织结构简单理解为管理架构，学过工程项目管理的会知道组织结构有职能式、矩阵式、项目式等等。
但回归企业视角，组织结构真正解决的是权力与责任匹配的问题。
一个好的组织结构责权是同时分配的。
前述提到的两种模式，其实是两种不同的分权机制。
一种是“联邦分权式”，就是将海外业务的职能管控全部放入海外事业部（代指海外经营管理的组织单元），由海外事业部对全部业绩结果负责，类似美国的联邦制——每个州是独立的主权单元。
另一种是“职能分权式”，即依托公司总部现有职能部门构成海外业务的职能管控系统，每个职能管控专员对职能范围内的行为负责。
两种模式各有优劣。
应该配置哪种组织结构并没有金科玉律式的标准答案。
因为放大了看，每个企业都是混搭使用。但用得巧不巧，是企业的组织本事。
因此，开篇问题最好的解法则是客观评估企业现状、资源与能力，灵活运用。
那具体该怎么评估？怎么运用呢？
国复将从两个原则、三个步骤帮助企业研判海外业务系统中的职能管控组织问题。
02 两个原则
在企业战略解码的过程中，重要的一环就是盘点组织能力。企业通常很重视组织的效能，以致于经常将组织结构的调整视为管理变革的起点。其实恰恰相反，战略之下是业务流程，流程之下才是组织。组织结构，其实是结果。简单来说，战略解决方向，流程解决效率，组织匹配责权。跳过流程谈组织，组织形式看起来越完美，流程越长，效率越低。先定组织再调流程，调着调着就走进了“你多大鞋我多大脚”的困境。有了“战略—流程—组织”的基本前提，我们进入职能管控组织的两个原则：
原则一：动态原则——不同业务配置不同的必要性管控节点。
著名管理学家陈春花教授用“水样的组织”来描述组织：未来的组织，应该是动态适应环境的组织形态。也许很多人会困惑于组织结构明明很刚性，为何首先以动态为原则。我们回到本文探讨的前提——国内外业务皆有，尤其是海外业务占比小的出海企业。此类企业通常已有成熟的国内业务管控体系，海外作为新的业务板块，需要将职能管控融入企业整体体系中。
举个例子。某业绩很好的出海企业，总部为提升管控效率，组织职能部门逐一梳理海外业务的审批节点，剔除低相关及保险型的审批节点，并规定了“审批必有评语”以及“审批不过夜”的要求，为管控体系瘦身健体。基于国内的管控基础，海外业务依托线上审批系统，基于不同业务特性动态化设置必要性的审批节点，对组织效率有明显提升作用。
原则二：价值原则——凡不能提供管控价值的节点都可以被优化掉。
德鲁克先生说：未来的组织，会是有组织无结构的。很多一线业务人员吐槽职能审批的流程长、效率低，甚至有时候为了评审还得翻译标书、协议等文件。坐在国内总部的审批人往往也一肚子苦水：理论上就是存在风险，你硬说这个国别市场不这样，那...你写个书面说明吧。不同的业务角色与环境，代表着不同的立场。而立场，影响着他人眼中的真相。
国际工程区别于国内的工程的特点之一是“散”。相对于国内而言，海外工程市场遍布全球，其法律、财务、技术标准乃至人文环境等均有其独特性，因此要避免一刀切式的管控体系。基于上述业务流程可以动态化设置的认知，在设置审批节点时，注重分析节点的价值贡献度，诸如属地法律、本土采购等业务的管控应以价值性为原则，交由合适的属地节点进行审批。
再举个例子。某实施境外区域化管理的出海企业，按照授权体系将部分审批权限下放于境外区域总部，高属地特性的管控节点如法律、造价及人力资源（属地人员）等管理节点交由本土有资质的工程师负责，区域总部负责人享有权限内的决策权。该模式实施后，节约总部管理资源的同时，增强了职能管控的专业化支持与服务属性，业务效率以及对客户需求的响应速度均有所提升。
03 三个步骤
也许有些企业在看到其他企业的组织模式时的第一反应是：我们做不到。其背后原因可能是缺乏高层领导的支持、缺少足够的管控人才，亦或缺少信息系统等资源等。客观条件的不足可以寻求替代性解决方案，但更为重要的是主观思路的转变。在实操层面，出海企业在考虑如何设置职能端的组织结构时，不妨从以下三个步骤做起：
（1）明确公司整体战略导向基于海外发展策略，如稳健路线或规模增长路线，聚焦策略或多元策略等，明晰业务管控的价值导向，确保后续的流程与组织设计与战略导向高度一致；
（2）厘清最优业务流程与管理动线以响应客户与市场的需求为原则，围绕拟实现的业务目标以及实现目标所需要的时间，评估管控流程上的每一个节点是否能对目标产生价值、是否能满足整个流程的时间要求，追求全流程的协调化与前后方统一的目标性，厘清管理动线与流程节点，优化掉不能产生价值的节点；
（3）落地关键管控节点，链接出柔性组织结构
基于上述评估后的管控流程，将必要的管控节点落地，不同业务实施差异化的审批节点，以信息系统为载体，勾勒出动态性、适配式的柔性组织结构，最后匹配授权体系，做整体的适应性调整。
04 坐而论道 不如起而行之
中医老话说：上医治未病，中医治欲病，下医治已病。传统的组织结构强调命令与执行，习惯于向内看——管好自己的人和管好要做的事。比起互联网等前沿行业，国际工程是典型的传统行业。然而传统行业在非传统的时代，对组织驾驭不确定性能力的要求更高。“治未病”是海外组织管控的终极目标。我们或许痴迷于东西方的管理理论，但千帆阅尽，洗去铅华，管理其实没有标准答案。真正的勇敢是在没有标准答案的情况下自己去探索出路。当我们一边感叹时代变化之快、国际工程友商发展迅猛的同时，不妨打开思路，大胆假设、小心求证，以变化应对变化。
