加强企业间优势合作 推动对外承包工程高质量发展

倡导企业间优势合作提高抗险能力

工程承包企业要根据自身行业优势和市场需要进行整体布局，不同行业的领军企业、优势企业通过加强优势合作，推动有效产融合作，围绕产业链一体化整合优势产能，打造“联合舰队”共同出海，实现风险共担、利益共享的高质量发展。

当前国际形势错综复杂，在全球经济发展不确定性升高的环境下，经济增长下行压力明显增大，国际基础设施建设领域面临的各类风险和挑战异常突出。对外承包工程行业仍普遍面临市场布局不合理、专业化人才不足、同质化竞争严重、产业链合作亟待提升、融资渠道较为单一以及技术标准差异等瓶颈和问题。“走出去”企业无法仅靠自身的资源和能力突破在全球发展中管理、经营、市场、融资、人才等多个维度的瓶颈。加强不同企业间的优势合作，实现资源共享和风险共担，优化市场布局，推动产融结合，创新经营模式，促进结构调整，对推动对外承包工程行业高质量发展尤为重要。

加强优势合作，优化市场布局

是适应当前复杂国际形势的客观需要

商务部统计显示，2020年，纳入对外承包工程活动统计的1067家中国企业在184个国家（地区）开展对外承包工程业务，其中八成以上仍集中在亚洲和非洲地区，行业分布主要集中在交通运输建设、一般建筑、电力工程、石油化工等领域，区域市场不平衡，同质化竞争严重，市场布局和行业领域存在进一步优化空间。“走出去”企业需要寻找和把握新的市场机会，通过优势合作形成更为强韧的供应链。要摒弃“捡到篮子里都是菜”的发展思路，不能为了一时之业绩需要，在未认真分析自身优势和劣势的情况下，盲目“走出去”“占地盘”。不同企业在不同行业、不同市场、不同区域，都有自己的比较优势，要根据自身行业优势和市场需要进行优势合作，量力而行，选择避开竞争激烈的“红海”，通过专业优势在特定领域寻求发展空间。对不同市场进行分级和定位，分析与企业自身优势的匹配度，确定适合企业发展的最优市场数量，优化市场开发管理体系，选择优势区域、优势行业和优势项目，优化整体市场布局。

如中国铁建，在市场整体布局及下属公司优势合作方面加大协调管理力度，确定海外“五大支柱市场”“十大核心市场”并进行动态管理，推动“3+5+N”经营发展体系持续完善。公司总部充分发挥海外业务监管协调、指导服务和统筹管理职能；3家外经单位发挥平台优势，重点提升协同经营和多元发展能力；5家可独立出海的集团公司重点做深做透既有市场，加快培育专业人才队伍；其他N家集团公司重点依托自身专业优势加强与内外部企业合作，逐步推动海外业务高质量发展。中国能建打造海外业务“六大中心”，构建“一体+两翼+骨干企业+潜力企业”的“1+2+N+X”国际业务管理架构，避开中国交建、中国铁建等企业的路桥隧优势，主攻能源和生态环保领域，从而拥有了与其他企业开展优势合作的更大空间，避免同质化竞争。

加强优势合作，推动产融结合

是构建双循环新发展格局的必然要求

2020年5月14日，中共中央政治局常委会会议首次提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”。习近平总书记强调要“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。基建行业依托国内优势产业支撑，与对外投资合作有机结合，相互促进，通过对外承包工程和装备制造业“走出去”，更有利于促进双循环的高质量发展，包括产业链带动、资金使用和人员外派等，更好地推动对外承包工程领域不断拓宽、层次逐步提高。金融产业作为盘活存量资金、服务实体产业、促进产融结合的战略性产业，要着力提升以融促产效果和综合金融服务水平，为实体产业发展提供专业化、高质量的金融支撑。工程、金融、资源、服务等不同行业的领军企业和优势企业围绕产业链一体化整合优势产能，加强跨界合作，推动产融结合，打造“联合舰队”共同出海，实现国内国际互相促进、共同发展。

为解决“走出去”的金融瓶颈问题，降低境外投资风险，提高项目运营效率，中信集团、中国工商银行、中国铁建、安永会计师事务所、摩根大通、法国电力等一批境内外企业和金融机构加入“丝路产业与金融国际联盟”，借助联盟增强市场资源整合、产业信息共享等方面的合作。中国石化与金融机构合作为对外工程承包、远洋运输、重型机械等领域“走出去”提供服务和支持，组建“联合舰队”共同开拓海外市场，与中国电建、中国能建、中国铁建等承建的海外大型项目形成配套，优势互补、合作共赢。

加强优势合作，创新经营模式

是增强企业核心竞争力的有效举措

根据最新发布的《2021全球投资报告》指出，受新冠疫情影响，全球外资都在回笼资金，对外投资总额大幅下降，全球外国直接投资（FDI）从2019年的1.5万亿美元下降到2020年的1万亿美元，下降了33%。在现汇项目过度竞争、以主权借款为特征的“EPC+F”模式也面临发展困境的形势下，传统经营模式难以持续。“走出去”企业应积极融入全球创新网络，加快经营模式创新、合作创新和管理创新，提高产业链参与度和在国际分工中的地位，增强对外承包工程发展核心竞争力。研究投资与资本经营，创新金融工具和融资模式，在产业链的前伸后延上创造机会，在价值链上做文章。要从过去的拼成本、拼速度、拼商务，向现在的拼专业、拼管理、拼创新转变，从建设施工优势为主向投融资、工程建设、运营服务的综合优势转变，从传统的项目承包商向集规划、投融资、勘察设计、施工管理、运营维护以及科学研究为一体的“一站式”服务商转变。

为应对复杂多变的市场环境，很多对外承包工程企业在以各自的资源和专业优势巩固传统市场的同时，加大了业务模式创新和不同企业间的优势合作。例如，中国电建近几年通过管理、业务、技术、合作等多方面的创新激发国际业务活力，聚焦能源电力、基础设施、水资源与环境等优势互补领域，与16个发达国家的30家企业开展第三方市场合作，取得一系列务实成果。中国铁建创新业务模式，发挥工程设计、全过程工程咨询“走出去”对中国技术和标准以及建设施工“走出去”的引领带动作用，加大与其他企业的优势合作，灵活采取海外G2G、PPP、BOT和资源换项目等多种模式，推动全产业链出海。近期，三峡集团和中国建筑下属企业对接东道国规划和发展需求，创新商业模式，丰富业务形态，分别以OPRC（Output and Performance Based Road Contract，基于产出和性能的公路合同）管理模式中标加纳公路项目。

加强优势合作，促进结构调整

是实现走出去高质量发展的必由之路

对外承包工程高质量发展要坚持企业主体、质量优先、规范有序、互利共赢的原则，进一步聚焦国家战略领域，加快布局结构调整，实现对外承包工程规模和全球市场份额稳中有升，结构逐步优化，领域不断拓宽，综合竞争力显著增强。持续的疫情给对外承包工程行业带来了巨大冲击，人们的生产与生活方式也因此被迫改变，但“地球村”的世界决定了各国日益利益交融、命运与共。从长期来看，全球通过基础设施投建拉动经济发展的方式不变，我国进一步对外开放的决心不变，畅通国内国际双循环的趋势不变，实现对外承包工程行业高质量发展的目标不变。回顾对外承包工程行业40多年的发展历程，历经数次重大的市场战略调整，市场主体结构持续优化，行业集中度不断提高。机遇和挑战并存，每一次战略调整，都是对风云变幻的国际形势的科学应对，对工程承包市场机遇的有效把握，一大批“走出去”企业在不断的结构调整中逐渐发展壮大。

例如，中国交建通过市场化运作，与金融机构、地方政府、兄弟单位、上下游企业打造战略联盟，构建“中央企业+地方政府+境外园区+境外企业”的价值网络发展模式，利用自身资源整合和上下游产业牵引带动优势，实现从单一产品到产业链，到价值链，再到价值网络体系的商业模式升级。中国能建近年来全面深化管理体制改革，加强下属公司优势合作和结构调整，力争再造一个高质量发展新能建。新组建国际集团，深度融入全球产业链、价值链、物流链，在全球范围内开展“风光水火储一体化”“源网荷储一体化”实践，有序引领12大业务全面出海，扩大“走出去”优势基础。

面对新形势、新挑战，不论国企民企、中资外资，坚持开放包容、多方参与、形式多样、互利共赢原则，依托不同产业、不同行业和不同企业的不同优势，开展互利合作和跨界整合，增进产业链上下游的优势合作，推动中国装备、技术、标准和服务“走出去”。把握“碳中和”新政策和新技术带来的新机遇，融入“双循环”新发展格局，加大在新能源、大数据等领域的开发力度，强化风险防控和合规管理，促进结构调整和转型升级，实现对外承包工程行业高质量发展，由对外承包工程大国向对外承包工程强国转变。

（作者单位：中铁十四局集团有限公司）