中国国际工程的昨天今天明天

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本讲稿作者 - 刘毅博士（副教授、硕士导师），师从经济学家、巴西前总统卡多佐。刘博士拥有15+年的海外经验，先后于商务部以及中信、国机集团所属国际承包公司就职；现为走出去信息咨询有限公司执行董事。

本讲稿根据其在昨日"2019国际工程发展高峰论坛”的讲话整理（有删减）。

各位同仁：

走出去是一家做海外市场咨询与项目开发权交易的公司，但在座的可能有不少企业知道我们是因为我们有几个圈内比较认可的平台 - 【走出去情报】和【带路帮APP】。

今天利用这20多分钟的时间和大家聊一聊我们对这个行业历史沿革、现状和未来趋势的部分认识，以及可能的应对方案。

从1978年至今，中国国际工程承包行业的发展可分为1+6个阶段：

每一个阶段都会解决那个时期最重要的问题。

在 0 阶段，解决的是“干不干的问题”

1978年11月，也就是十一届三中全会召开前一个月，对外经济联络部和基本建设委员会联名提交了《关于拟开展对外承包建筑工程的报告》，提出：尽快组织我国建筑力量进入国际市场。这样做，既可以为国家赚取外汇，又便于学习国外先进的建筑技术和管理经验，促进国内建筑业的现代化...”。

这份早在41年前的报告，随后获得国务院批准, 因此对于“干不干”这个问题，得到了一个简单并掷地有声的答案 –

-“干”！

中国国际工程承包的大幕就此拉开。

而到了第 1 阶段的起步时期，解决的其实是“谁来干”的问题

所以在这个阶段，成立了最早的一批对外承包公司，如脱胎于交通部援外办公室中国路桥，发轫于铁道部援外办公室的中土等一系列最初的工程承包单位；另外还有一些省市外经公司，比如江苏国际、天津国际也都是那个阶段成立的。

通过设立这批工程公司和外经公司，中国国际工程行业在最初解决了“谁来干”的问题。

第 2 阶段，1984-1989的起步阶段，解决的是“去哪儿干”的问题

从这个阶段开始，中国国际承包已经从中东地区和部分非洲国家，向更多非洲国家以及南亚和东南亚转进；同时还开始探索了拉丁美洲市场和南太平洋市场。

从业务分布上来看，在1985年之前中国的对外承包市场不足50个国家/地区，而到了1989年已经扩展到了约100个国家和地区。

也就说，在30年前，中国的国际承包布局已经基本上完成了30年后的雏形，解决了去哪儿干的问题。

第 3 阶段是发展阶段，解决的是“内忧外困”的问题

因为在上世纪90年代刚开始的时候，中国无论是国内还是国外环境，其实都面临着比较大的挑战：国内有质疑改革开放的思潮，而国外不仅爆发了海湾战争，某些国家还在对我国进行封锁；到了1997-1998年左右，又面临着更加复杂的国际形势以及亚洲经济危机。

但即便是这样，在这近10年当中，中国国际工程承包额依然达到了年均增幅超过15%的可观速度，并且在1999年，创造出了100亿美元新签合同额的历史最好成绩。

中国能在90年代的开局不利到成功逆袭，离不开两个事件、两个文件和两个机构。

两个事件是：1992年的小平南巡；1994年十四大的召开；

两个文件是：《对外承包工程项目投标（议标）许可暂行办法》；《关于加强我国驻外使（领）馆经商参处（室）对对外承包工程和劳务合作业务管理的规定》；

两个机构是：1992年开始办理中长期保险业务的中国人民保险公司；1994年成立的中国进出口银行。

但是，这个时候的中资承包商整体还比较弱小，因为当时的韩国现代建设顶峰时期一年就能做出200亿美元新签，100亿美元完成额的天文数字，而这个数字要等中资企业在30年后才能实现。

第 4 阶段2000-2012年解决的是“两个市场、两种资源”的问题

在中国经济发展的曲线上，有一个共振点。

这个共振点对中国国际工程承包至关重要。

这个点就是2001年。

在2001年最后几个月，发生了两件事：

一是：9月美国经历了911事件后，小布什联手格林斯潘开启战争和印钞的两大机器。

二是：中国2001年12月正式加入WTO，中国经济在对外出口+对内投资（尤其是房地产）的拉动下，强劲增长，也带动了对资源的巨量需求。

在美元贬值+中国需求的双重刺激下，以石油和矿产为代表的大宗商品开启了一轮波澜壮阔的牛市，也因此催生出了对外承包的聚宝盆市场：安哥拉、阿尔及利亚、委内瑞拉等，并且诞生了让中国承包商问鼎全球承包第一大国的模式：以工程换资源的安哥拉模式，以及其变种– 刚果金模式。

在这种模式下刺激出了若干个像中信建设这样的明星公司，并带动了一批民营企业大规模的出海。

当然，除了外部经济因素外，内部因素也是必不可少。其中最重要的也是两件事：

一是：在2001年，“走出去”被写入了我国《第十个五年计划纲要》

二是：在2001，SINOSURE，中国出口信用保险公司正式成立。

从 2002-2012 这十年间，中国国际工程承包取得了如下成绩：

- 完成额增长了10倍 。

- 年均增长均在两位数以上，即便在全球金融危机2008-2009年，也实现了历史高点的40%年度增长。

- 国际承包市场份额从2002年不到全球的10%，达到了2012年的近25%。

说到这里，我们可以看出，从1978年在2012年，中国对外承包都基本解决了其面临的主要问题和矛盾，并找到适应彼时阶段的发展思路和措施，才能不断的一路高歌一路前进。

但是，这种势头，却在2013年之后未能保持。

2013年是一带一路元年，进入了我们所说的第 5 阶段，在这个阶段解决的是“承前启后、继往开来的问题”

因为在这一阶段，国际工程行业被赋予了更多的外交、经济内涵，对外承包的发展与一带一路，与五通、三共、三体需要紧密结合（这里的三体不是刘慈欣的三体，而是主席提出的责任共同体、利益共同体、命运共同体）

在这5年里，中国国际工程行业有两个显著特点：

一是：大型承包集团大象起舞的5年，而之前10年里表现亮眼的所谓“窗口公司”则愈发感受到了自身增长的瓶颈。

二是：完成合同额与新签合同额的比率不断走低，从当年高点的80%以上下降到了不足70%。

这反映出来两个问题：

一是：这5年里国际工程承包从过去靠信息不对称带来业务机会已经被基本抹平，承包商之间从拼速度、拼胆量开始到拼体量、拼质量，拼成本、拼价格，甚至是拼谁更能熬得住、亏得起。

二是：竞争激烈。海外大部分国别已经杀成了一片红海，一个项目，十几家中资公司竞标的情况毫不罕见，每个项目恨不得都能写成一部狭巷短兵相接处、杀人如草不闻声的商战小说。

而这背后，其实反映出的就是行业主流依然靠援助或商业信贷资金驱动的EPC+F模式，配合上传统的代理制度，让相当部分企业陷在这种简单、直接、但在我们看来上瘾的模式里无法自拔。

而且，不能自拔的也不只是承包商，金融机构也在信保和“企业担保”等刚性兜底的模式里无法自拔，始终没能为无追索或哪怕有限追索的项目融资打开一条比较通畅的、制度性的渠道。

这两种特点到了2018年的时候遇到了很大的问题：当业主国主权债务升高、政治格局出现变化（比如这几年频发的老总统下台）、甚至国际经济大形式不确定性增强的时候，两优项目减少、主权担保越来越难，上述模式的弊端开始集中暴露，并影响了2018的业绩。

2018年，也成为1990年之后中国对外承包历史上唯一的下降年份，而且这种下降在目前看来一直延续到了2019年，以及今后的我们认为至少2年。

所以，我们不得不说：当我们前四个阶段面临的问题都得到回应或解决后，到了第 5 个阶段，却发现这一阶段的目标，没能实现 –—— 商业模式、经营思路、投融资模式依然陷在第 4 阶段里。

对于整体而言（有些优秀的公司做到了例外），中国对外承包或国际工程行业在2013-2018只做到了承前但未能启后、做到了继往但没能开来。

所以，迎接我们的，就是2019开始的“出清”

出清的意思，在经济学里意味着供求均衡。如果市场没有出清，那么一定存在着短缺或者过剩。

那放在当下的国际工程行业里，什么短缺什么过剩，我们可以想一下：

1. 总包商过剩，但是项目短缺；

2. 烂项目过剩，好项目短缺；

3. 没钱的业主过剩，有钱的业主短缺；

4. 债务融资或硬担保融资的思维和要求过剩，项目融资的办法短缺；

5. 同质化的分供商过剩，好的设计与咨询公司短缺；

6. 愿意给代理费、成功费的过剩，但愿意前期花钱培育市场、研究市场的短缺

……

这个单子还可以很长，但都说明了一件事：如果解决不了这些问题，或者说在解决这其中的某些关键问题之前，我们这个行业越走越透支、越走越危险。

所以，我们对未来3年中国对外承包行业整体持谨不乐观态度。

那怎么办？

我们先从行业内已经有的对策开始：

（一）投建营一体化

以PPP/BOT为代表的投建营一体化是这两年提的最多的一种转型升级模式，也是有部分领先的企业在践行的模式。

但是，作为最早喊出海外投建营一体化到来的机构之一，我们相信：在目前国有企业为主导的大背景下，按照目前的对外投资与运营水平，对于大部分工程承包企业来讲，PPP/BOT 不是一条可行出路，最起码在中短期内不是。

我们可以看一看中国对外承包100强里，做过海外投建营的公司大概有40%，做得不错、赚到钱的大概不到20%，而把投资项目做成 pipeline 持续不断做的，也就是10%。

更多的承包商面临的问题是：想干但不知道怎么干，知道怎么干条件又不允许，或者干了1、2个就因为内外部制约无法形成pipeline，成了孤岛项目。

而我们看到的情况是，有相当比例的EPC企业在试水投资后，反而退守回EPC，宁可在红海里拼杀也不再愿意涉足投资，甚至有部分专业的投资公司，名字我就不提了，也面临着投资瓶颈，为什么？

1. 投资项目，如果是投标，那前期所做的工作复杂度以及成本非常高，公司能否支撑？

2. 主动发起类项目，虽然有优先权和匹配权，但面临政府不招标的风险、而且前期投入也是巨大。

3. 棕地类项目的投资，没法带来EPC，很有可能被集团毙掉。

再加上现在又终身追责，其实在某种程度上也是抑制了企业领导人的投资动力。

（二）塑料友谊的联盟

现在做对外承包与投资的联盟有多个。

比如电建和葛洲坝做的新能源联盟，中非基金牵头的非洲基础设施投资公司，都是在打造产业链或专业与优势互补的联盟。

这种方式有其显而易见的好处，但可惜的参与联盟的企业都是奔着利益去的，要做到恪守规则，勠力同心，其实非常难。

在中国对外承包竞争加剧的趋势下，哪怕同一集团的兄弟公司还会明争暗斗，更不用说联盟里没有血缘关系的不同公司；尤其是当缺乏项目落地的时候，联盟内部肯定会出现同床异梦的情况。

导致联盟这种业态不可持续的另一个原因是，我想说的第三点– 越界。

（三）越界

在对外承包这个行业，虽然没有什么硬性的规定，但基本上遵循一个竞争规则：窗口类公司多元化经营（比如房建、到路桥、到机场、到发电与输变电，基本都涉足），而2000亿以上的集团（比如中建、铁工/铁建、电建/能建），通常都有比较明晰的业务主线和海外不怎么去碰的领域。

所以我们看到联盟企业很少有窗口公司，因为他们是大家的竞争对手；而联盟之所以能成立，就是因为大家各有所长，不互相越界，比如非洲基础设施投资公司里，恩菲肯定做矿，中土肯定做交通，葛洲坝做电力等等。

但随着这两年承包商主营业务萎缩，大家都去越过过去的边界找饭吃：比如，原本不怎么做电力项目的中铁，开始做海外电力项目；广东院做炼化项目；港湾做电也做水；电建国际做海工项目等等，导致联盟成员都互相堤防，架构进一步松散。

而越界发展的出现，反映出来的就是行业竞争压力不断增大的事实。

（四）从一把梭到工笔画

国际工程前期，出现过很多一把梭的情况：押宝一个国别、一个政客、一个代理；押对了，就会让本来没有什么业绩的公司，拿到天价合同，一飞冲天。在2000-2009年这段时间，有多个中资承包商从名不见经传一下挤进ENR前50，基本都是这种玩法。

但现在情况发生了巨大的改变，从过去的勇往直前开发，到现在加大投入做前期研究，做基础研究，法律、政策、财税、劳工、HSE、人材机、政府关系等等，并舍得花钱给中国国际工程咨询公司这样的专业机构做工作。

同时市场开发的颗粒度在下沉 –—— 从之前的区域，到国别，到州、省；甚至再到市和县，因为好国家也可能出现违约项目，比如北欧地区；那烂国家也有大量的好项目，比如阿根廷。

所以在一个真正懂市场的人眼里，谈国别市场是外行，谈能力细分范畴之内的市场单元才是内行 —— 你的能力越细越专，你的颗粒度和可开发的点就越多。

（五）第三方市场合作

第三方市场合作之前就一直都有，但到了今年3月份国家领导人出访意大利、法国，中资企业与西欧承包商的合作一下子就成了热点。

这种合作，有一部分是在这些国家的前殖民地国家，对方有较强的历史、文化优势。所以在这些地方一定得注意，在人家的半个主场，不能再总提全中国化 —— 如果又是中国标准、又是中国产品、中国施工，是没有发达国家和你合作的。

所以，我个人认为：共商、共建、共享不仅包括中资企业和对象国，还包括相关的Stakeholder，比如盘根错节的前宗主国利益团体等。

除了上述五点外，我们观察到的已经有苗头但还没有被广泛察觉的趋势有：

（一）跨界合作

跨界不是越界，跨界是与行业外的公司合作，比如互联网企业。

举个简单例子：绿地公路投资，也就是新建公路项目在世行评估里是属于比较差的项目。为什么？

有几个原因，其中两个和支付相关的是：

1. 不少第三世界国家的国民没有付费使用公路的习惯；

2. 收公路费收的是现金，不论是在保存还是转移过程，都存在风险。

解决这个问题，可以用ETC，也可以用卫星收费，但这些可能都不适合在欠发达地区做；反倒是有些非洲、拉美国家由于华为的帮助，移动互联网非常发达，为移动支付提供了很好的基础；而有车一族通常也属于比较富裕的人群，通常也会拥有银行卡。

因此，就可以找到支付宝和微信来谈合作：因为这两家本身在国内的获客成本也要3位数人民币，而且都需要去海外做拓展，那在国外这种获客成本肯定会更高。

如果高速公路投建营发起人，比如中建在刚果布或阿根廷、中港在牙买加、哥伦比亚和这两家互联网公司合作，过路费使用移动支付、补贴路费的模式，既能养成当地人付费习惯，又能将公路收费变得更加安全可靠，还能让阿里与腾讯收获当地最有经济实力的支付用户，一举多得。

作为腾讯的咨询服务商，我们也在推动腾讯与各承包商的合作。

（二）人员调动导致没有壁垒

最近1-2年，承包商人员的变动，愈发频繁。

这里面既包括一些国别代表、部门中层，也包括一些高管甚至一把手这样的领导。

这在之前是很少见到的。

而这种核心岗位的人员跨公司变动，意味着过去专属的信息和资源很可能在一夜之间成为另外一个企业的。

这也就决定了承包商之间的竞争不能再依靠信息不对称、人际关系不对称这样的过去曾经的“绝活”—— 而真正的绝活是企业的基本功建设、整体人员素质的提高、品牌声誉、制度流程的适配与优化、以及其他的硬软相结合的实力。

（三）生态建设

我们说对于工程基建项目的理解可以区分出承包商的档次。

只把工程基建项目当成项目的，是承包商。

把项目当成资产的，是承包商+开发商。

把项目当成平台运营的，那是生态缔造者。

生态缔造者的能力是围绕着项目，带动产业链或周边区域的发展，并通过产业链与周边区域的发展，再次拉动项目的发展，实现为当地国赋能。

比如深圳地铁运营的埃塞轻轨，把当地的作息时间都往后拖延了几个小时。那因此带来的夜生活机会、商业地产的机会，是非常明显的。

这一点上，目前中交做的还是比较领先。

最后，我们再谈谈二线国企和民营企业做海外项目的几个建议（时间关系不展开）：

（一）深耕

1. 深耕一国：比如晓程科技、浙江的东阳三建等等。

2. 深耕产业链一环，比如做电力的运营。

不一定非要一门心思去拿总承包– 我们一定会经历从小到大而全再到精专的这个过程 — 其实欧美承包商有的已经不愿意再做 EPC 总包，而是更喜欢自己可控、风险较小、护城河较高的专业与分包工作。

（二）结对子

比如，某巨型央企二级公司，与一大型工程机械制造商的海外合作，员工是双重身份，拿两种名片，可以复用双方的海外市场资源与人力资源。

再比如，某地方电建，给代理人或业务开发合作伙伴本公司自己的的 title ，利用对方渠道和自身国企的背书，更容易拿到项目。

（三）舍得孩子套得狼

1. 明知山有虎、偏向虎山行：比如亚洲的朝鲜、非洲的朝鲜（厄立特里亚）、利比亚、叙利亚、伊拉克。

2. 敢做前期投入：一是敢投人，二是敢为靠谱的大承包商的前期工作进行投入。-

（四）海外联合代表处

和深耕相补充的是广撒网的模式，这一点非常类似于VC也就是风投的概念：只要10个市场里面扎出一个市场，就能收回成本，还能赚一笔。

但毕竟广撒网是有成本的，驻外场所、人员和开支一年一个点也得大几十万上百万，而且还不一定能有有效的政商资源，通常从开办到见效需要3年甚至更久的时间。

针对这个问题，我们【走出去】做了一个模式，这里插入一条共赢的广告：

我们经过深入研究，优选容易出项目和产业机会的重点国别，由我们聘用前央企驻当地代表、资深业务人员和当地人员，开设海外联合代表处，为想去还没去、或者不知道如何打开市场、缺乏海外关系的工程和制造业企业，提供这个代表处，以及配套的挂牌、注册、办税、市场信息反馈、政府关系、公共关系、代为购买标书、引荐高层等服务。

目前我们已经在孟加拉设点，对每个专业的企业仅开放一家，以免形成竞争。今年我们还会在尼泊尔、越南、菲律宾肯尼亚、尼日利亚设立这种联合海外代表处，欢迎各地制造业企业、工程企业、投资企业加入（联系电话/微信：13701327434）

作为结语，和大家分享三句话：

1. 看淡大环境，重视小气候。