对于国企、民企的发展，本节选取了两个标杆企业的发展经验来进行具体的分析，国企的标杆是中建，民企的标杆是金螳螂。对标一流企业，是企业快速成长的有效途径，“他山之石，可以攻玉”，通过对标，可以学习优秀的经验，寻找自身差距，从而明确改进的方向。当然，本节对标杆企业的研究，既有企业发展道层面的内容，也有法和术层面的内容。最好的不一定是最合适的，建筑企业切忌对这些发展经验生搬硬套，而要学习优秀企业的战略思维，根据自身的实际情况找到最合适的发展策略。

—1—国企标杆“中建”如何实现逆势增长

这一轮行业下行，对建筑业的挑战不小，投资增速放缓，民营投资几乎没有增长，市政行业几百家中小型市政企业同场投标几百万元市政项目的场景不断在微信圈出现，装饰行业上市企业出现普遍的业绩增长停滞。站在2020年回望过去的这几年，2016年应该算是最艰难的一年，大多数企业在这几年营业收入和利润持续下降，建筑行业似乎透出一股悲壮的信息。然而，在大势并不太好的背景下，依然有企业在“强劲”增长，看看中建在行业最艰难的一年经营情况：

“2016年，中国建筑业绩继续保持了较高增幅。公司实现营业收入9598亿元，同比增长达9%；归属于上市公司股东的净利润接近300亿元，同比增长约15%；加权平均净资产收益率为16%，继续保持行业领先水平；全年新签合同额首次超过2万亿元，同比增长约24%，其中，房屋建筑业务12965亿元，同比增长8%；基础设施业务5748亿元，同比增长83%。海外业务实现营业收入796亿元，同比增长30%，首次突破百亿美元大关”。

我们能大致理解数据背后的逻辑，营业收入更多反映的是过去的合同在现在的执行情况，利润和现金流反映经营质量，新签合同预示着未来的经营是否能持续。

为什么中国建筑能交出如此靓丽的答卷？

首先是应时而变。

从2016年的建筑市场来看，房屋建筑的增长基本停滞，中建在这一领域取得了8%的新签合同增长（尤其是前三季度保持了15%的增长），这是一个很不容易的业绩。中建在房屋建筑市场过去一直坚持“大市场、大业主、大项目”的三大经营策略，在行业下行的过程中，迅速改变了策略，业务迅速向中端延伸，一些工程局的领导要求下属企业把每一个项目信息当成“碉堡”，以“拧着炸药包”的精神一个个攻坚克难，逐步从过去“三大”的思维中走出来，一些地方国企、民营企业诉苦，过去中建看不上的项目现在也来了，而且攻势凌利，势在必得，正是这种奋勇向前的勇气，确保了房屋建筑业务的强势增长。

基础设施高端市场出现井喷，中建在基础设施方面的新签合同5748亿元，实现83%的增长，既有外部环境带来的机遇，PPP模式正处于最好的机遇窗口期；也有内部的努力，中建基础设施原来基数不如其他央企比例大；良好的资信、充裕的资金保障为中建在基础设施的发力提供了背书。但不可否认的是，中建“十二五”期间的战略布局，并由此形成在基础设施方面的竞争力，是取得基础设施快速增长的重要前提。“十二五”期间，中国建筑及其下属工程局，在BT/BOT项目和基础设施项目施工总包的修炼，让中建对这一细分行业加深了理解，锻炼和积累了团队，同时对基础设施的项目管理、客户特点积累了深刻的认知，今天的果实来自于昨天的耕耘，当战略机遇期出现的时候，自然成为最幸运的人。

其次是品牌、实力、市场化早所形成的管理基础。

对于企业而言，最舒服的日子莫过于垄断，但最好的修炼在于市场竞争的残酷过程。在众多的建筑细分行业中，房屋建筑市场是市场化程度最高的，中国建筑生在房屋建筑领域，需要和机制灵活的民营企业竞争，需要和在区域市场有政府支持的地方国企竞争，正是这种激烈竞争的生存环境，造就了中国建筑的市场生存能力，中建三局的“争先”文化、中建八局的“铁军”文化、中建五局的“信和”文化，都是与市场结合的产物。当它们在一个领域修炼出过人的功力后，进入新的领域，即使碰到困难，也会产生巨大的爆发力。过去的五年，中建进入铁路、公路、市政、港口航道、大型桥梁、隧道等陌生领域，虽然与传统优势相比还存在距离，但其进步的速度却是新进入者中最快的，也让传统优势企业惊出一身冷汗。

第三，前瞻的战略思维。

中国建筑的“十二五”战略规划，毫无疑问是中国建筑企业中最好的规划之一，而给人印象最深的莫过于其中的“五化”策略（区域化、专业化、国际化、标准化、信息化）。回头来看，“五化”策略未必完全达到最初理想，但战略引领依然成为推动中国建筑发展的重要驱动力，中建五局某领导曾经提到，传统业务在房屋建筑领域的五局三公司，进入基础设施领域也做得很好，重要法宝之一就是标准化管理手册和作业手册，中建八局从局总部到项目部使用一套管理手册，使3万人的大型企业实现上下的管理贯通，高效管理，而很多建筑企业依然停留在“项目做的好不好，关键看项目经理”的阶段。

最难的行业，也有很好的企业，中国建筑今天的成就并非偶然，也许未来还会经历更大的挑战，但前瞻的眼光、积极的行动是战胜行业下行困难的利器。无独有偶，在迅速下跌的装饰行业中，金螳螂的业务已经开始逆势增长，似乎人人都是股神的建筑牛市已经过去，“沧海横流，方显英雄本色”的时代正在来临。

—2—民企标杆“金螳螂”在做什么

曾经，很多人用“雪崩式下跌”来形容2015年的建筑业市场、用“凛冬寒风，砥砺前行”来形容2016年建筑企业的处境，市场需求减少，拿到合同难，甚至已经到手的合同停工，继续做的业务工程款没有着落。在行业最艰难的时候，金螳螂的调整，或许能给建筑企业带来启示。

第一，加强市场拓展。

面对市场下行萎缩和行业竞争的加剧，若不做出相应的调整，企业就会吃不饱甚至无活可干，正所谓“在生存面前一切都会变得可笑”。每个企业都知道需要加大营销力度，那么，金螳螂是如何做的？一是加大区域拓展的力度，在国内和国外两个市场增加营销机构和营销力量；二是与大型总包企业联合成立合资装饰公司，加大专业市场覆盖和延伸触角；三是紧盯项目，步步为营；四是鼓舞营销团队士气。金螳螂的应对措施具体且速度快、招招落实，在行业下行的大背景下，其营销情况大大好于同行。

第二，成立资产管理公司，降低财务风险。

如何降低应收账款是建筑行业比较头疼的问题，金螳螂也不例外，从2015年的财务报告看，金螳螂的应收账款有160亿元，与其总资产240多亿元的数字对照，看起来非常显眼，一般来说应收账款按照合同来执行，若不能按时收取，只能依据合同走法律途径，并没有相应的抵押物。面对较大数额的应收账款，金螳螂并非束手无策，而是成立了自己的资产管理公司，通过建立良性循环的资金链，降低应收账款风险。如与金螳螂合作的甲方在支付工程款方面遇到问题，则可以通过抵押资产并支付一定利息的方式向金螳螂的资产管理公司借款，而所借的款项只能用来支付金螳螂的工程款。这样金螳螂的应收账款不仅有了保障，而且能够获得贷款的利息。

第三，控制管理成本。

业务下行，由于竞争的激烈和内部管理成本的刚性，一般都会导致企业毛利率大幅度降低，市场竞争会导致合同的毛利率下降，经济形势不好又会加剧工程款的回收难度，企业只有通过不断降低内部的管理成本来保持企业的毛利率。金螳螂在内部组织及管理流程方面不断优化，在保证产品质量不受影响的前提下，去除多余的管理要素、减少管理资源的投入，降低管理成本。

第四，正确对待转型。

金螳螂是专注细分行业的公司，互联网+正在影响建筑业，特别是家装行业，“站在风口上，猪都能飞起来”，诸多企业迎风而行。O2O模式的家装企业如雨后春笋般出现，而作为装饰行业的佼佼者金螳螂也不例外，与电商企业合作，期望新的经营模式能够将企业推向另一个高峰。然而，当O2O模式正如火如荼地进行时，金螳螂却发现与电商企业的合作逐渐偏离了企业原来的价值观念，果断地选择分手。但是这并不意味着金螳螂将放弃家装O2O的模式，相反，它开始打造以自己的核心价值观为主导的电商平台。打造电商平台不只是单纯追求电商的速度，还更加注重产品的质量和客户价值，脱离了客户价值，互联网+只能是一个玩物而已，而玩物是不长久的；无论如何转型要紧贴实际、服务客户、注重长远。

第五，支持优秀的供应商。

与优秀的供应商保持良好的合作关系是企业平稳快速发展的一个保障，如何保持良好的关系则需要思考。装饰行业大部分供应商规模小，技术意识薄弱，也缺少较强的技术能力，小的企业比较难贷款。作为家装行业的佼佼者，金螳螂的装修部件化更需要配套厂商的支持，需要供应商提供高质量的产品，金螳螂从技术指导、资金支持两个方面对与其合作的优秀供应商进行支持。长期的合作关系，使得金螳螂对于供应商经营情况、管理水平的了解较为深入，因此金螳螂愿意为供应商提供技术指导以及资金支持，这样供应商不仅能为金螳螂提供符合要求的装修部件，而且能够更好地参与其所在市场的竞争，进而推动行业的发展。