中国集团型企业应在管理工具、管理体系搭建中选择更适合自身的方法论。
在集团管控理论和实践领域，古尔德集团管控三分法的流行程度之广，对集团型企业管理影响之深随处可见，其不仅是一些高校师生和学者的论文基础和依据，也是众多管理咨询公司进行集团管理体系设计的主要工具和方法论。
近几年关于集团管控的书籍绝大部分会提及集团管控三分法，将其归在迈克尔·古尔德的名下。
从初具规模的集团型企业到世界500强，从民企到国企、央企，也纷纷把集团管控三分法作为自己企业管理框架的基础。
然而，迈克尔·古尔德真的是中国当前常见的集团管控三分法创始人吗？
当前常见的集团管控三分法
当前常见的集团型企业对下属企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作（运营）管控型。
财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，仅关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略管控型主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作（运营）管控型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。
在一些研究更为深入的专著中，还对三分法进行了展开分析。
例如，通过三分法，在总部和子公司之间进行职能划分。又如，根据三种管控类型，就母子公司关系、目标、管理手段及应用方式进行划分。
除此之外，为配套集团管控三分法落地，许多研究学者及咨询机构还给出了管控模式选择工具以及基于三分法衍生的总部定位、职权划分等组织设计方法。
古尔德集团管控三分法
由于迈克尔·古尔德的《战略与风格》在国内没有中文版，对于“古尔德集团管控三分法”的产生背景、理论基础、具体内容到底怎样，国内学者、相关机构语焉不详，甚至从未提及。
2004年，人民邮电出版社出版了迈克尔·古尔德的《公司层面战略》，附录三中母合风格一章介绍了迈克尔·古尔德最基本的“古氏母合三风格”，书中是这样描述的。
……我们发现可以区分出几种范围广泛的母合类型，将其称为“母合风格”。《战略与风格》一书区分了三种基本的管理风格，从计划影响和控制影响两方面显示了不同风格的主要差别。
计划影响是指母公司用来为业务单位制订计划、战略和预算的方式，其范围包括从低影响（高度分权化）到高影响（更多的介入和影响）的不同情况。
控制影响是指母公司的控制过程。
其中一个极端是强调取得短期财务目标（严格的财务控制）的母公司；另一个极端是重视战略目标及内在竞争地位的母公司，对短期的财务目标采取一种较为灵活的态度（灵活控制）；而在中间则是实际相信严格控制，同时力图在财务目标和战略目标之间保持平衡（严格的战略控制）的母公司。
我们确定的三种主要母合风格分别是战略规划型、战略控制型和财务控制型，这些风格组成了一个排列。虽然各种风格的基本特征颇有不同，但其间的界限并不是截然划分的。
与古氏三分法的详细比较
看起来古尔德集团管控三分法（以下简称古氏三分法）与当前常见的集团管控三分法（以下简称中式三分法）很相似，都是三种主要的管控方法，都有战略、财务、控制字样，但细看起来，显然有很多不同。
第一个区别是古氏三分法没有 “运营管控”这类划分，因为这涉及对集团及总部的认知和界定。古尔德引用钱德勒在《战略与结构》中讲述总部/中心为何产生及其存在的意义。
专门的中央服务是对高级管理人员职责的澄清。必须鼓励它们把重点放在企业活动而不是业务活动上，放在广泛、长期的规划、核准和协调上， 而每个部门的主管应该处理更经常和例行的活动，以保持它的顺利运行。
中心/总部、中央机构的超负荷以及脱离运营问题的管理者的成功导致了部门化。总经理经营企业的责任被推到了中心以下。
反过来，中心/总部更关注“政策制定和资源分配”，预算与资本，还加强了审批程序，以便进行中央控制。中心减少了对协调的参与，将其作用局限于在各司之间建立联系，并将职能协调留给新的总经理。
（该结构）成功的根本原因很简单，就是它明确地将负责整个企业命运的高管从日常的运营活动中剔除，从而为他们提供了时间、信息，甚至心理承诺，以便进行长期规划和评估。
相反，它将业务管理的责任和必要权力交给各公司的总经理。通过权力下放，中心/总部能够集中精力通过规划、评价和控制活动为各公司增加价值。职能结构中的中心开展了这些活动，但协调和业务问题负担过重。因此，它未能有效、客观地进行规划和控制。
简而言之，（集团）总部的出现，是企业发展到一定阶段，摆脱了业务层面的具体工作，专职进行相应企业活动的机构。
例如，华润集团按照资本层、资产层、运营层实行三级管控模式，对应集团总部、业务单元、生产经营单位的功能定位。而在集团层面，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域进行管理、管控，打造有利于价值创造的整体生态系统。集团层面的总部职能，并不涉及具体业务与所谓的运营管控。
中式三分法的操作（运营）型管控，其实是集团型企业发展过程中的一种中间形态，是不彻底的集团阶段。
在中国企业界，集团总部未完全摆脱具体业务管理，进行运营操作是较普遍的情况，但就方法论而言，根据最终形态构建模型，再结合企业发展阶段进行分析、应用，要比把不同阶段混在一起的模式，更容易构建适宜的集团管理体系。
两个三分法的第二个区别是集权或分权问题。在中式三分法中，财务管控型是最为分权的一种，管控手段和严格程度也相应较低；而操作（运营）管控型是最为集权的一种，管控手段和严格程度也相应较高。
而在古氏三分法中，集权或分权并不是重点，并且没有管控程度和手段递增/递减的问题。在不同的管理情境下，不同的管控风格里，管控重点和方法措施不同，而不是管控程度上的差异。
财务控制型“计划权较为彻底地下放给业务单位，业务单位拥有自行制订其战略和计划的权力”。但控制过程反而更为严格：“一旦达成一致，财务目标就成为业务单位必须履行的‘合约’，不能完成该目标的任何理由都是不能接受的。
母公司会对实际的成果进行严密和经常的监督，并对完成进度落后于预算的业务单位施加压力。”
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成。
它们通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。它们期望业务单位就重大决策与总部和其他利益相关部门达成一致。它们通常在总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。
战略规划和资本支出的审查程序既用来核查业务单位计划的可行性，也用作公司发起战略倡议的手段；而公司的资源分配是由预定的长期战略驱动的。
在大多数情况下，战略规划型公司会积极鼓励业务单位之间的合作和协调，其组织结构往往具有较大的重叠性，或采取矩阵型的责任和资源共享结构。
战略规划型的母公司相信它们在帮助业务单位达成更好的计划和战略，以及为公司的业务组合开发新的业务方面可以大有作为。
诚然就战略规划（计划）等工作而言，每个业务单位权限下放程度不同，但就总体管理、管控方式，却是侧重点不同。
在《战略与风格》英文版里，古尔德为每种母合风格管理方式给出了说明，如在不同风格计划制订方面，战略规划型和战略控制型在战略制订、审查等方面要远比财务控制型深入、复杂，而财务控制型在战略规划过程中，就只与预算相关，如表1所示。
而在绩效监测方面，除非有重大偏差，否则战略规划型和战略控制型总部很少对业务单位的绩效与计划进行评论；而财务控制型总部则经常直接就绩效与计划和内部激励计划与业务单位进行沟通，以纠正差异。
除此之外，在《战略与风格》英文版里，古尔德还在适用的组织结构、协作机制、资源分配、投资结构设计、目标设计、制裁和奖励等方面介绍了三种母合风格的差异。
古氏三分法和中式三分法第三个区别是逻辑体系不同。古氏三分法的本意没有涉及管控的概念，而是对应于战略形成和实施形成的不同风格，所以其对应的划分维度是两个：（战略）计划的影响及控制的影响。
（战略）计划的影响对应企业的战略应该从哪一级产生，如华为将一线单位作为主要市场决策的主体，总部对（战略）计划的影响就低。这样按照总部对（战略）计划影响高低，划分了第一个维度。
而控制的影响则对应目标而言，对广泛、战略性目标，采用灵活的财务控制；而对短期、明确的财务目标，则采用严格的财务控制，这样划分了第二个维度。
尽管古氏三分法是依据战略做的划分，但战略、组织往往是一个事物的两个方面，在实际企业运营过程中，管控理念、方式、措施应该跟随战略来定，所以古氏三分法在面对市场化的企业类型时，具有概括总结性。
而中式三分法方法论的着眼点是职权、功能，其逻辑结构是：根据模式选择工具确定管控模式，进而确定该模式对应的总部/分部职责、功能。然而在实际应用中，这些模式确定工具往往很牵强，在实际中存在很多反例。
从中式三分法的身上，我们更多看到的是一个投资人/投资机构对自己投资的企业采取的策略、管理方式。
如淡马锡经常作为财务型管控的代表，然而淡马锡本身是一家投资机构，与实体性集团有性质上的差异。
从狭义角度，集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的，具有一定规模的企业法人联合体。
既然以资本为纽带，又是母子公司关系，那母公司对子公司就是控股股东，即使在战略规划方面母公司可以放权，但在其他很多方面，还是要承担、履行控股股东责任。
如国企的“三重一大”事项管理、风险控制等，显然财务管控型集团总部不能一放了之，远非财务型管控描述的那样简单。
古氏三分法与中式三分法的第四个不同更为显著，那就是古氏的母合风格其实远不止3种，而是8种。曾经有国内管理咨询业内从业人员，对中式三分法大呼不合理，认为集团管理情况复杂，管控模式远非3种可以概括。
在《战略与风格》的英文版里，古尔德给出了8种模式，除了前面介绍的三分法，还包括集权型、战略程序型、战略投资型、控股公司型、财务程序型，如图1所示。
由于古氏三分法采用了双维度划分，因此更具系统性。
同时，《战略与风格》一书是建立在古尔德先生及其同事历时3年对英国石油（BP）、英国帝国化学工业集团（ICI）等16家领先的英国企业进行调研的基础上形成的理论，因此其理论也具备严谨的学术研究基础。
需要注意的是，《战略与风格》成书比较久远（1987年），集团型企业的生存环境已经发生了很大的改变。如随着信息技术发展，平台化企业、生态化企业日益兴盛，以阿里、腾讯、小米为代表的集团型企业，则更多采用了战略投资型模式。
而欧美企业处于市场经济发达的体系里，与中国国情有不小差异，中国国企注重社会效益、平衡经济效益和政治责任等特点，也会对古氏三分法对中国企业的适用性打折扣。
如在中国特色的市场环境中，中央式的风格或许在公益类、商业二类国企里更为适用。
结论与建议
综上研究，尽管中式集团管控三分法神似古尔德母合风格三分法，但是理论基础、构建逻辑、具体内容、适用对象都有较大差异。
中式三分法在中国集团型企业发展过程中发挥了重要作用，帮助母子公司更好地澄清职权划分、功能定位；但着眼未来，随着我国经济体系改革的深入，市场化程度提升，企业管理法治化、规范化加快，组织管理也从粗放的阶段向精益化阶段迈进，集团型企业应更为尊重企业发展规律、注重效率效益，这时就应该按照更符合市场规律、管理规律的方法来选择、构建自己的集团管控体系，推动集团型企业可持续、高质量发展。