一、长远规划是开拓国际市场的根本– 为什么属地化

（一）属地化对市场开发的重要性

在轨道交通工程行业，中企习惯于国内的定额计价制度，在投标报价时对目标国别市场环境下的项目管理要素分析不深入，加上对国际标准、当地法律法规、国际工程合同条件等等国际工程外部环境因素不够熟悉，很多企业刚走出去参与现汇项目的竞争，投标中标率低、执行盈利能力弱。

有些中企没有深入研究国际项目EPC招标和国内施工总承包招标模式的性质有哪些差异，在国际项目投标中采用国内定额报价，在此基础上简单粗暴地加一些风险费，以覆盖没有进行调查的当地因素和风险因素。这种做法投标结果只可能是报价超高，完全不具备竞争力。最近几年在中东欧和中东的几个铁路改造项目投标中，中企纷纷当了标王，报价比次低价高20%以上，比最低价有高出50%甚至更多的。毋庸置疑，这样的标投出去相当于白白耗费时间和精力。

也有些企业投标时不去深入调查当地市场情况，为了中标，一味用低价蛮拼。如2014年印度一个世界银行贷款的大项目，中国一家企业比西门子报价低20%、比阿尔斯通低33%。还有一次在一个欧洲复兴银行贷款的铁路单改复升级改造项目中，项目预算为20亿当地币，最高价报了24亿当地币，而报最低价的中企仅报了最高价的一半12亿当地币，次低价为17亿当地币。这样的价格倒是拼到最低价了，但是项目执行的结果很难预测。

以上可以看出，开拓国际市场、参与现汇项目的竞标，不能光凭经验，要具备竞争力，属地化必须提上议案。

（二）属地化对项目执行的重要性

国际工程项目的执行和市场开发一样，同样需要长远的规划，需要对国际项目管理要素和当地环境要素深入分析研究。对近些年现汇项目执行情况进行而调查可以发现，中企在海外执行的现汇项目亏损的不少，甚至出现过巨亏。进一步研究这些项目的合同条件可以发现，有些盈利项目，如果做更加深入的合同研究、对国际项目规则、当地的工程承包文化以及施工环境做更加深入地分析，盈利还可以进一步增加。

二、国别分析是长远规划的前提 – 在哪里属地化

属地化绝对不是派几个人到国外，挂个牌子、注册个机构那么简单。所谓属地化，也不是哪个国家有项目信息了，我们就要在这个国家属地化。

是否要在目标国别属地化发展，要对这个国家进行项目实施环境进行全方位分析。

首先，要对目标市场国别进行政治环境的分析，不仅要从国别政治环境，还要从国际政治环境来分析。从美国制裁生生斩断了多少外企在伊朗的发展不难看出，在某些国家发展，绝不仅仅是这一个国家本国的政治环境能决定的。

如果说，国际政治环境对国际工程市场开发的影响是小概率事件，那么一个国家本国的政治环境影响市场开拓则可以说是高频率事件了。一些国家政权换届导致追踪多年、甚至已经签约的项目取消，最著名的当如马新高铁和马来西亚南部铁路。还有些国家甚至爆发战争，比如2011年爆发的叙利亚战争，使得很多在建项目被迫中断，其中不乏中企在叙的在建项目。

其次要对目标市场所在国进行经济环境分析。对目标市场国的货币稳定性、物价水平波动等的分析是我们是否进行该国别属地化发展的决策依据。

除政治经济环境外，目标国别的材料设备供应水平、劳动力市场、该国对本国承包商的保护程度、项目实施环境等，也是决定是否要在该国属地化布局的前提条件。

只有经过深入分析研究，判断该国别对于外国承包商生存环境良好，该国别才能成为属地化发展的目标国别。

三、科学长远的属地化布局是市场开拓的王牌 – 如何属地化

属地化布局要科学长远，要转变理念，从项目管理要素，如技术管理、施工组织管理，和项目环境因素，如商务管理、人员管理、法律法规、市场供应等因素深入分析，研究各方面的因素对企业市场竞争力和项目执行盈利能力的影响，才能实现属地化在市场开拓中的目标。

（一） 转变市场开拓理念

国内轨道交通工程的施工总承包招标模式中，业主在招标时提供工程量清单和设计方案，并对其准确性负责；国内标准体系及定额系统成熟；执行过程可对设计变更；项目收尾还有索赔清概等操作；所有这些相对于国际工程公司来说，可以说是为承包商提供了“相对舒适”的竞争环境，也使得承包商对这套模式有着根深蒂固的习惯。由于目前中企参与国际项目的模式大多是企业设置国际事业部或平台公司，追踪项目信息，负责商务工作，而实质项目投标的技术和报价工作以及项目的执行均由国内施工企业支撑。所以国际项目的投标和执行中，技术方案、报价编制、项目执行管理大部分由国内企业派员参与，只有少量商务人员由国际事业部或平台公司派员负责。在这种情况下，国内定额体系的经验常常被用于国际工程投标报价和项目执行，所以很可能在投标阶段出现前文所述报高价当标王、报低价做亏损的现象，还可能在执行阶段出现组织不力、成本难以管控、商务管理能力捉襟见肘等现象。这时，经验不再是财富，反而会成为禁锢。从这个角度看，长远属地化的首要条件是要转变市场开拓理念，抛开国内经验，用学习和探索的态度开始国际市场开拓之路。

（二） 项目管理要素的属地化

1. 技术管理

国际工程中，技术管理最突出的问题是设计管理和接口管理。国内轨道交通行业采用通用设计，规范了国内的设计工作。然而通用设计的设计理念搬到国际工程中来，会产生一些设计前期勘测不全面、设计调研不深入和设计过程计算能力欠缺、对国际标准和当地标准不适应等现象，从而使得中企的设计院在一些国际项目执行当中出现过一些设计错误、过度设计、专业界面划分不够清晰、计算能力偏弱不易通过设计批复等现象，对项目的工期和成本都产生了不同程度的影响。

适应国际工程项目所在国的施工技术管理理念和环境也是国际工程属地化技术管理的一个重要环节。同样列举一个照搬国内经验的案例。有企业在国外进行隐蔽工程的施工时，某个工艺流程的参数不合业主要求，被监理发现。按照合同要求，监理有权要求将已完隐蔽工程全部打开，对该参数全部重新测量，不合格的全部返工。后来在承包商分析事件发生的原因时，发现施工队伍用的是国内的参数，而设计图纸上赫然写明了该参数的要求值与国内的要求值完全不同。也就是说，国内施工队伍照经验施工，居然没有照国外设计分包所提供的设计图纸施工。虽然把本案例放在技术管理中来列举，但实际上，这也是一个理念的问题。

综上，技术管理的属地化要研究市场所在国的设计流程、设计管理，结合当地的设计力量，适应项目所采用的国际标准和当地标准。也要对施工队伍进行国际工程施工的培训，摈弃国内积累的丰富施工经验，严格照业主批复的设计图纸施工。

2. 施工组织管理

国际工程的施工组织，受制于当地的因素较多。

首先受制的是该国政府的劳工配额。有些国家和地区要求外国承包商在该国执行项目时，要遵守该国法律规定的外国劳工与当地员工的比例；有些国家和地区则是按照给与该项目一定的外国承包商的外籍员工配额。其次受制的是当地法律法规的要求，有些项目，在招标文件中会列出哪些专业要满足当地哪些法律法规要求，这种情况下，基本这些专业都需要当地或全球分包，还有些规定，会使得在项目管理甚至现场施工中，按要求配备一些当地的持证人员。这些当地因素对人员配备、施工进度、项目成本都有很大的影响，是值得外国承包商特别关注的。

3. 物资管理

有些国家，比如马来西亚、新加坡的业主，在轨道交通行业，对项目主要设备材料的供应商都看重传承，基本只接受在自己国家已经有长时间成熟运行经验的熟悉品牌。但是实际上在招标阶段，招标文件中并不会提出要求，而是在执行阶段做要求。若在投标报价时，采用的价格差异较大的其他品牌产品，将影响报价竞争力或项目成本。因此刚进入新的国别市场时，要去了解业主是否有这类倾向，以使得投标报价比较切合实际。

（三） 目标市场国别的环境要素属地化

1. 商务环境的研究

商务管理在国际项目管理中，其重要性不亚于施工组织管理。商务管理的重要环节包括业主和监理的特点、当地变更索赔的惯例等等，最主要的是对当地采用合同文本的研究以及业主所指定特殊合同条件的研究。有些国家由于基础设施并不发达，业主们对项目管理没有经验，尤其是对各专业之间的协调和配合没有经验，会给平行施工作业的各承包商带来很大的困难。这种情况下，需要承包商应用自己丰富的施工经验，提前介入接口管理，或提前防范，做好索赔事项的收集整理。还有些业主，虽然项目管理经验不足，但对于由于业主自身经验问题使承包商遭受损失的，也不予以补偿，并且会在合同价格条件中做出规定。而有些国家，可能在合同中规定的验工计价条件一般，但该国的索赔文化盛行，索赔环境比较优越。因此承包商在国外承揽项目，对于该国的业主监理情况要有所了解，并要了解该国的合同特点和“索赔文化”。

2. 法律法规及财税筹划

深入了解当地的法律法规一是如上“施工组织管理”所述，对人员配置和专业分包有一定的影响。二是对税务有很大的影响。

一般来说，每个国家对居民企业和非居民企业在企业所得税、关税以及增值税都有不同的征收办法。因此当地居民企业的定义，外国承包商是否需要或有必要在当地注册，都是属地化需要研究的对象。

各国对居民纳税人和非居民纳税人的社保要求也有所不同。有些国家社保的缴纳比例相当高，甚至会采用“价内税”的形式来提高缴纳基数，比如匈牙利，社保缴纳金额也将算做社保缴纳基数。而在以色列，外国雇员的食宿花费也要算入社保缴纳基数。因此中国承包商有时会从合理避税的角度，将本国雇员的收入分成项目所在国和中国境内两部分发放。但是有些国家，如匈牙利的法律规定，居民纳税人的社保缴纳基数要采用其在全球范围的收入，每年在匈超过180天的工作签持有人，都算做居民纳税人，这种情况下，通过合理规划员工薪酬发放途径来避税不可行。

3．人员管理

雇佣当地劳工，可以解决配额不足的问题。而且现在大多数国家的劳动力比中国劳工便宜，因此当地劳工的使用，可能还可以节约项目成本。但是当地劳工，存在经验问题，效率问题，语言问题，文化差异问题，思想理念差异问题，管理难度很大。因此，在属地化发展中，不仅要雇佣当地劳工，还要充分利用当地管理人员，给当地管理人员一定的人员管辖权，“以夷制夷”，用当地人管当地人，可以实现对当地劳工更好的管理。这种方式，不仅满足了承包商的属地化需求，还满足了项目所在国的本地化要求

4. 市场调查分析

市场调查分析，包括对当地市场环境的分析。在有些国家，受制于该国法律法规的要求，有些专业必须进行当地分包，比如在以色列，跟安全相关的专业，如通信专业中的物理安全等专业，必须由当地分包商来实施。再比如，在香港，很多岗位需要持有牌照才能上岗，而外国承包商甚至大陆承包商获得相关牌照的时间很长。这些情况下，都容易形成分包或雇佣的卖方市场，使得分包或雇佣的价格高，又加大管理的困难程度，分包或雇佣条件对承包商不利。

市场调查分析，还包括市场供应能力的分析。若目标国别供应能力较差，而进口渠道不畅，物资供应也可能对项目产生很大影响。不少项目由于当地供应能力较差，承包商对此预估不足，没有给物资采购留出足够的时间余量，物资采购时市场供应能力不足，采购价格大幅上升，因此项目成本也大幅上升。

四、结束语

属地化对于热情高涨走出去的中企已经是个非常熟悉的概念了。从现状来看，有些企业属地化流于表面，并未对目标国别进行深入研究分析，在投标报价和项目执行时，属地化都没有发挥其应有的作用。

国际市场的开拓需要技术、商务、语言、甚至法律、财税的复合型人才，这样的人才在哪个企业都是稀缺品。但是有些企业为了属地化而属地化，到处拉旗设帐，市场开拓能力和项目执行能力被迅速稀释，派驻到各国别市场的复合型人才极少甚至没有，没有能力从各项目管理要素和项目承揽环境因素深入属地化，结果是哪个市场也做不好。

因此，属地化的布局，首先要转变观念，不仅要从项目全过程的管理要素进行把控，而且要从外部各环境因素进行把控，要胸怀谋略，长远规划，知己知彼，以夷制夷，稳打稳扎，才能实现真正的属地化。

国际市场是广阔的，海外市场开拓之路风光无限，且放眼去量，才能从容阅赏。