为什么要写一篇关于国际工程高质量发展能力建设的文章？是因为一些中国公司在一些国际工程项目上常犯一些错误，使得原本可以取得成功的项目没有实现预期目的,甚至项目失败。为什么在国内非常成功的一些中国公司到了国外实施同类项目就不那么成功了呢？是因为国际工程项目和国内工程项目存有重大差异。

本着经验教训的浪费是最大浪费的观点，本章节重点探讨中国公司在国际工程项目上常见的错误，以及国际工程和国内工程的重大差异。为了更加清晰地、直观地描述这些常见错误和重大差异，我们先回顾下乌干达欧文水电扩建项目。

用国内项目类比国外项目，位列中国公司在国际工程项目上10大常见错误之首；而国际工程项目业主不同，是国际工程项目和国内工程项目10大差异中最大的差异。国际工程人员切记不可将他乡视作故乡。

01

案例：乌干达欧文水电站扩建项目

业主：乌干达电业局；资金来源: 世界银行；承包商: 中川国际；承揽方式:  国际公开招标；合同额: 6,944万美元；工期: 4年（1994-1998）。

主要工程内容。在右岸新修1座5×4MW的电站厂房；扩建现有的132kV开关站；架设1条通往首都的输电线路；建设1条长1.4km、宽150m、深20m的渠道引水至电站；首批安装2台转桨式水轮发电机组。

编标过程。四川国际公司派出精悍的考察组，对欧文水电站现场进行了调查研究，为投标报价获取可靠的资料和充分的依据；组织了以公司副总经理为首的欧文水电站扩建项目投标组；确定了技术先进、报价合理、低价取胜的投标原则，并据此提出初步报价。尔后又到乌干达再次进行现场考察，对乌干达承包工程市场和潜在竞争对手作反复分析研究后，对国内编制的初步报价再次进行反复研究调整,编制出较高质量的标书，为拿到这个项目在标价上取得了优势。

投标结果。1992年2月8日投标，参加投标的13家国际承包公司多数是欧洲承包商，四川国际公司为第二标，标价6387万美元；最低标南斯拉夫公司低我标价3%；三标意大利奥地利联合体高我标价 15%；四标意大利阿根廷联合体高我标价21%；五标英国摩伦公司高我标价23%。

根据投标结果，鉴于南斯拉夫国内战乱，受联合国制裁获标可能性小，公司总部决策“一定要拿到这个项目，不要怕担风险！”

签约谈判。起初监理公司、世界银行和业主都倾向把这个项目授给欧洲公司，但四川国际公司具备价格优势，因此1993年2月加拿大监理公司组成了以副总裁为首的小组,亲临四川国际公司总部考察,逐个考核将参与项目实施人员的英语会话水平, 提出29个问题要求作出澄清和答复。四川国际公司工程技术人员和高级管理人员都以英语对话答辩,并邀请他们参观了正在施工的太平绎电站,其装机容量比欧文电站大,且施工更困难。考察后,加拿大监理对考核结果表示满意 ,确信四川国际公司具有建坝能力。

在监理来中国考察之际，四川国际加强了公关工作，由于公司在乌干达从事承包工程多年，结交了不少朋友，特别是乌干达上层人士的支持，为夺取欧文电站扩建项目起到了关键作用。

四川国际事后总结称：排除干扰、据理力争， 报价合理，低价取胜，是赢得签约谈判成功的关键要素。

签约开工、公司上市。项目于1993年11月5日签约，1994年1月，破土动工建设，1994年4月四川国际在上海上市，股票名称中川国际，可谓双喜临门。

项目实施困难。两年后，1996年中川国际年报披露:因为标价过低、合同本身存在严重缺陷、周转资金不足、业主代表及监理多次制造障碍等原因导致项目工期已过60%，工程仅完成35%。为了解决项目实施不顺利的困难，1996年2月2日公司向乌干达总统穆塞韦尼就施工中的困难和合同本身的严重缺陷作了详细汇报，同时向世界银行副行长等官员作了多次汇报，但无果。

项目终止。由于资金短缺问题，项目自1996年4月以来几乎处于停滞状态，故业主于1996年9月7日终止合同关系，这导致中川国际1996年亏损额达8300多万元。此后，中川国际与业主乌干达电力局进行了多次友好协商，1999年在成都的协商谈判取得了实质性进展，双方签署了关于解决项目纠纷的谅解备忘录。其主要内容为：在符合国际惯例及双方利益的前提下合作一个新的能源项目，如该项目合作成功，双方互不向对方索赔。至此了结了乌干达水电站扩建项目。（资料来源参见：1、欧文电站扩建工程夺标记，《国际经济合作》杂志1993年12期，2、中川国际年报）

项目带给我们启示。（1）基于上市所需， 四川国际高层急于拿项目，“不要怕担风险”；（2）未对市场进行充分调研，尤其是机械材料运输条件（乌干达是内陆国家）；（3）报价一再降低，以“合理低价取胜”；（4）以国内同类项目作对比；（5）投标及签约前未仔细研究合同，实 施后发现“合同本身存在严重缺陷”；（6）与业主代表和监理沟通不畅，认为“业主代表及监理多 次制造障碍”；（7）项目现金流断裂之后，未走合同程序，或未能走通合同程序，并试图通过高层解决问题，未果。

02

中国公司在国际工程项目上常见错误

中国对外承包工程公司在40+年的海外工程实践中，成功地实施了无数个国际工程项目，尤其是近年来，一些项目举世瞩目产生了很好的社会效益和经济效益，受到所有利益相关方的称赞。但也有个别项目实施不成功，或被中止合同、或停工、或亏损。

由于民族文化使然，有太多的文章总结项目成功的经验，只有很少的文章客观分析和研究一些亏损项目。成功的经验固然重要，但失败的教训更有价值，成功的项目，各有各的成功原因，失败的项目，失败的原因略同。笔者认为，中国公司在国际工程项目上有10大常见错误。

用国内项目类比国外项目。一些公司在国内工程项目上实施非常成功，是行业内龙头老大，越是这样的公司走出国门越容易拿国内同类项目类比国际工程项目。如乌干达欧文水电站扩建项目以国内太平绎水电站作类比。又以某国外轨道项目为例，国内同类项目造价大约1亿人民币一公里,国外项目1亿美元一公里，便认为国外风险再大，一亿美元总能抵挡一亿人民币吧，实际结果并不尽然。

公司出于战略目的拿项目。为了占领某市场，或先拿下项目、其他再议；或一些地标类项目，即使赔钱干也值得；或不惜一切代价拿下项目；或将项目与政治挂钩；等等。这些都是公司在出于战略目的拿项目时常说的话，其目的是为了“中国公司在欧盟国家唯一的大型基础设施项目”或 “中国公司进军中东市场的第一个项目”这样的荣誉，或者如欧文 水电站扩建项目四川国际决策“一定要拿到这个项目，不要怕担风险！”，其目的是为了上市。笔者 认为中国企业走出去，赢利是首要目的，如果不是 唯一目的的话。但这一点常常被我们忽略。

用一国成功经验总揽全局。一些公司已经有了在一国或数国的国际工程项目的经历，往往会将在这些国家的经验推广到其他国家的其他项目上，殊不知国际工程市场是细分的。笔者根据中国技术标准被接受的程度将全球工程市场细分为四类：接受中国技术标准的国家（人均GDP<4000美 元），部分接受中国标准的国家（人均GDP在4000- 10000美元），基本不接受中国标准的国家（人均 GDP10000-20000美元），和不接受中国标准的国 家（人均GDP>20000美元）。在接受中国技术标准的国家，中国公司具有较强的竞争力，而在其他国家中国公司的竞争力是逐渐降低的。加之每个国家的实际情况有千差万别，用一国成功经验总揽全局 很容易犯经验主义错误。

低价竞标。由于中国公司的国际工程业务主要在人均GDP<4000美元的国家，承揽项目的方式主要是通过国际公开招标，中标的前提又是最低标， 因此中国公司常常会主动或被动地采用低价竞标的策略，如乌干达欧文水电站扩建项目，编标期间在国内初步报价就定了低价，到国外又对国内编制的初步报价再次反复研究调整，其目的是为了进一步降价。在当前疫情下，国际工程市场竞争越加激 烈，在数量不多的现汇类项目上表现得尤其明显。以坦桑尼亚多多马机场为例，这一由非洲开发银行 提供贷款的项目吸引了多家中国公司参加投标，最 低标的价格只有标底价格的60%。

偏技术轻商务。中国公司派出参与国际工程项 目管理者基本都是工程专业出身，他们往往更多地 把关注点放在项目技术和工程管理层面上，忽略国 际工程商务方面的风险。笔者近期面试了一些在非 洲非常成功的项目经理，面试发现他们对自己管理 的项目成本、进度、质量、安全、当地员工管理都 做得很到位，但对于验工计价、合同变更、汇率变 化、财务税务关注不足或依赖他人，这显示中国公 司的国际项目经理的商务能力不足，尤其是面对大 型复杂项目时。

项目经理不称职。国际工程项目对项目主要人员资格是有具体要求的，如具备大学学历，硕士学位更佳，不少于20年设计管理和（或）大型土木工程建设管理的工作经验，尤其是本项目专业领域的管理工作经验，能够用英语交流等。这样的要求对中国公司是一个挑战，因为具备上述能力的项目经理非常稀缺，他们或英语不过关，或能用英语工作但缺少专业能力和经历。

生产要素配置不到位。受制于成本和资金双重压力，工料机和资金等生产要素很难一次配备到位，这在项目实施的中期非常明显，当生产要素不足发生时，追加投入有时间问题，如从计划采购到机械材料到达项目现场，至少需要6个月时间，不追加投入又有工期压力，进退维谷如同棋进中盘。

变更索赔力不从心。合同管理人员经验不足导致不能及时发现变更索赔得机会，或发现了没有能力实现所期望的结果。如乌干达欧文水电站扩建项目在 实施过程中发现“合同本身存在严重缺陷、业主代表 及监理多次制造障碍”，但无力采取反制措施。

财务管理和税务策划不到位。由于国际工程项目要执行东道国财务和税务制度，中国公司的财务人员有一个熟悉的过程，这在一些已有10年以上经历的公司可能不是问题，对于一些刚刚走出去的公司来说，如何做好财务和税务策划是一个巨大挑战，特别是一些国家由于经济困难，加大了对外国公司的税务稽查的情况下，不少中国公司承担的国 际工程项目往往没有挣到什么钱，却缴了不少税。

缺少合作共赢意识。中国公司之间缺少合作意识，在非洲地区和南亚一些国家，国际工程项目的竞标主要在中国公司之间的竞争，这类竞争往往两败俱伤。在新市场或大型复杂项目上，中国公司应该和国际公司、当地公司以联合体或总分包形式合作，以降低风险、提高竞争力，实际情况并不尽然。中国公司和业主之间也普遍缺少共赢意识，把项目实施好是业主和承包商的共同目标和利益，中国承 包商在项目实施过程中却难以利用好这一共同点。

03

国际工程项目和国内工程项目的差异

为避免在国际工程项目上犯错，应该从源头上找原因。究竟是什么原因使得在一些国内很成功的公司到国外就犯错？这主要是国外工程项目和国内工程项目存在差异，而一些中国公司忽略了或者未 充分认识到这些差异。笔者总结国际工程项目和国内工程项目有10大差异。

业主不同。国内工程项目的业主主要是中央政府或地方政府，少量商业（外资或私人）工程项目，实施国内工程项目的公司主要是央企或地方国企，民营企业也有参与，在这种情况下，如果一个国内项目赔钱了，国家得利，赚钱了企业得利，甲方乙方无论谁赚谁赔，肉烂在锅里。一旦中国企业走出国门，服务的业主五花八门，但不管是怎样的业主，在国外工程项目上赔钱了，那是真赔钱了。这是国外项目和国内项目最大的差异。

政治经济社会环境不同。当中国公司走出国门，面临的是政治制度不同的国家，如共和国、王国、君主立宪、军政府等等，同时国家治理体系不同，有中央集权、联邦制等，此外国外政府更迭频繁，对国际工程项目尤其是大型复杂项目的影响是不言而喻的。这和国内项目的政治环境完全不一样 。

由于经济发展程度不同，国外业主对工程项目 的要求也是不一样。

以2018年为例， 高收入经济体人均GDP为 44,706美元，是世界平均水平的3.96倍；中上收 入经济体人均GDP为9,200美元，是世界平均水 平的81.4%；中下收入经济体人均GDP为2,219美 元，是世界平均水平的19.64%；低收入经济体人 均GDP为811美元，是世界平均水平的7.18%。高 收入经济体收入是低收入经济体收入的55.12倍 （44,706/811)，我们很容易想象这巨大差异对不同 国家的国际工程项目带来的影响。

社会环境不一样，表现在治安、医疗卫生、水电供应等方面。一些国家甚至存在恐怖主义活动， 如莫桑比克；一些国家存在内部动乱，如当下的埃塞俄比亚；一些国家治安很不好，如刚果金。

技术规范和标准不同。除了经援项目和部分 两优项目执行中国标准外，绝大多数国际工程项目执行欧美标准或当地标准，首先对中国公司承担的国际工程项目的设计产生影响，因为中国设计院对 欧美标准或当地标准不熟悉，于是要和国外设计咨询公司合作，或要招聘熟悉欧美标准或当地标准的 工程师共同工作；其次对施工工艺产生影响，原来 熟悉的中国施工工艺由于技术规范和标准不同不能照搬，需要调整、试验、批准；第三对设备材料的影响，需要购买符合欧美标准或当地标准的设备材 料，国产的设备材料可能不符合要求。这将大大增 加国际工程项目时间成本和经济成本。

项目管理方式不同。业主会聘请第三方来监理国际工程项目实施过程。第三方监理一般来自发达国家，按合同的授权，按国际惯例行使职权，包括但不限于工程量的确认、验工计价的签认、变更索赔的批准等，所以必须善于和监理打交道；如果出资方有世行等国际金融机构等，出资方也派出项目代表关注、检查项目实施情况，尤其是项目合规情况；当地媒体也会关注项目实施情况，尤其是一些关乎国家发展的重要项目。以上种种，使得中国公司需要面对的情况远比在国内项目上面对的情况更复杂。

项目结算货币不同。国际工程项目的结算货币 一定是当地币，这是一个国家的主权。根据合同不 同，一些国际工程项目，如世界银行等国际金融机 构贷款项目，会支付一定比例的外汇，如美元。项 目还会涉及人民币，如支付中国员工工资、在国内 采购的机械和材料。人民币、美元、当地币三种货 币及其三者之间汇率的变化使国际工程项目涉及的 货币关系变得复杂起来，复杂程度远远超过国内工 程项目。

中国公司的主要国际工程市场在非洲和亚洲， 当地货币贬值是常态，有些国家货币贬值幅度还很 大，这会极大影响项目的收益，对此需提前预判， 在投标阶段和实施阶段做好应对预案，这增加了国 际工程项目的难度。

法律不同。国际上有三大法律体系：英美法系 （判例法）、大陆法系（成文法） 和伊斯兰法系， 中国属于大陆法系，但又相对独立。项目实施过程中，或会涉及到当地法律纠纷，如用工问题，由于法律体系不同，需聘请当地律师或法律顾问代理协助。项目实施过程中，或会出现项目争议，一些项目争议最终可能走向仲裁，在东道国仲裁还是在第三国仲裁，这会涉及更加复杂的法律问题，远超过国内项目的遇到的法律问题。

税收不同。国外税收的税种和国内不同，如利 润暂扣税withholding tax，国内根本没有听说过；其次税率可能不同，如增值税VAT，区间可能在14- 25%，而国内是17%；第三征税条件、免税条件可 能不同。第四社保费用问题越来越需要我们重视， 每个国家的规定或不相同，执法或不一致，但时不 时一些中国公司被当地政府查封，理由是没有工作 签证，背后是社保缴纳问题。而中国公司逃避社保是因为社保缴费金额太高，如阿尔及利亚当地社保 费缴纳比例相当于工资收入的49%，公司雇佣的当 地员工、及中方员工均需按时足额缴纳。

和我们在国内积极纳税不同，国际工程项目应合 理避税。这需要项目上的财务人员做账时既要遵守 国内法律、也要遵循东道国财务制度及税收规定。需要我们提前进行税务策划。需要聘请当地会计师 帮助处理财务账目。需要和当地税务局交涉税收事 宜，并迎接他们一次又一次越来越严厉的稽查。

员工不同。中方员工赴当地工作要取得工作签 证，根据国情不同，工作签证的难度不一，国内工 程项目没有此类问题。

除了中国员工外，国际工程项目一定会聘用当地员工，在中东国家，还会聘用第三国员工，如印巴劳工。聘用当地员工，一要需要遵守当地《劳动法》，二需要给予当地员工必要的职业培训，三需要对当地员工进行符合当地国情的管理。这三条其实也不容易做到，因为中外员工差异太大。

文化差异。文化差异表现最明显的是宗教，由于中方员工基本不信教，当地民众对此十分不解， 视我们为异类。排第二位的是价值观差异，中国人活着是为了工作，外国人工作是为了活着，中国人认为当地人太懒，当地人认为中国人太爱工作，除了少年和老年，一生中其余时间除了工作没有生活，夜间工作和周末加班当地人是不接受的。排第三位的是习俗不同，到国外要遵照当地习俗。中外文化差异会对国际工程项目实施带来隐形风险。

语言不同。不同国家不同语言，这对中国公司和中方员工是一个挑战，在此不再赘述。

国际工程项目和国内工程项目存在差异，意味着我们走出去的企业除了需要具备国内工程实施能力，还需要培育国际工程项目的实施能力，以应对国际工程项目和国内工程项目不同带来的挑战，避免在国际工程上犯常见的错误，在当下共建“一带 一路”高质量发展十分重要。

本文来源于《施工企业管理》杂志，作者袁立（中国土木工程集团有限公司原党委书记、董事长）。仅供分享学习，如有侵权，请联系删除。