国企改革三年行动正在如火如荼展开，而深化国企改革的最终目的就是要培育具有全球竞争力的世界一流企业。2020年6月13日，国资委制定印发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确拟用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。和2019年1月出台的征求意见稿相比，本次“提升行动”是针对于所有中央企业、国有企业甚至中国其他大型集团的统一指导意见，希望促进各企业综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，促进管理能力全面提升。然而，央企、国企“大而不强、大而不优”、科技创新能力不强、关键技术“卡脖子”等问题仍普遍存在。

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项目背景

A公司是定位于“国际知名城市建设综合服务商”的区域性建工企业龙头，在国内位居第一梯队，拥有房建、公路施工双特资质和设计综合甲级资质。现有120余家法人企业、40家分公司，包括A股上市公司一家，H股上市公司一家，全资、控股子公司25家，自有员工3.5万人，形成了以工程和设计为核心的从前期规划至后期服务运营，上下游联动的完整产业链。

2021年年初，A公司开始启动对标世界一流管理提升行动，公司高度重视对标世界一流管理提升工作，提出了要以专项行动为契机，以对标促管理，以管理促发展，把握住企业发展的战略机遇期，进一步解放思想，开拓创新，真抓实干，勠力同心，全面提升企业管理能力和管理水平，构建企业高质量发展新格局，努力实现集团“十四五”战略目标。

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攀成德解决方案

▌1. 总体工作思路

对标工作的开展主要围绕找标杆、比差距、找原因、学标杆、超标杆这五个维度工作展开，总体工作思路分为四个阶段：

第一阶段，调研分析。这一环节主要是为了“找原因”，通过一对一沟通、研讨会、问卷调查等多种手段，识别企业在日常经营管理中存在的问题，深度解析企业在战略发展现状、业务及经营管理现状、资源及能力匹配情况等方面存在的问题及背后的原因。正如德国著名物理学家海森堡所说的，提出正确的问题，往往等于解决了问题的一大半。这个阶段需要得到企业各层级人员的大力支持，只有积极参与、坦诚交流、客观披露，有效识别企业真正存在的问题，才能使得对标工作按照预期的轨道运转。

第二阶段，对标设计。这一阶段主要是“找标杆”，解决“与谁对”的问题，以“相似性”“科学性”“可操作性”为对标原则，明确标杆选择的方法并确定对标对象。

第三阶段，对标分析。这一阶段主要是“比差距”、“学标杆”。根据已经选定的对标对象，回答“对什么”的问题，可以采用整体对标、优势对标、潜在竞争对手对标等方法，找到与对标企业的差距，并深入剖析对标企业的优势亮点与其竞争力形成的具体路径，做到知其然并知其所以然。

第四阶段，宣贯培训。这一阶段主要是“超标杆”。一是要制定具体切实可行的管理提升方案，为管理提升提供可落地的指引。二是要强化宣贯培训，让全体员工打心里认同、认可、理解这个行动，并付诸实践。

▌2. 对标企业选择

在选择对标企业时，首先结合企业实际情况，定义什么是世界一流。其实并没有放之四海而皆准的世界一流的标准，只有适合的才是最好的。通常最简单的方法是寻找竞争对手中的领先者，同时在规模、业务相似度等维度权衡考虑；当然也可以跨行业去寻找，这时需要把握一个原则，即寻找愿景级的竞争对手。

▌3. 项目实施过程

标杆研究的路径可采取整体对标和模块对标。

整体对标，指全面剖析标杆企业经营、管理、运作等先进经验，把标杆当作一个完整的整体来分析。采用整体对标的企业需要满足一个充分条件和三个必要条件：充分条件是必须是同行业企业，必要条件一是愿景使命以及规模近似企业，二是发展历程成长环境类似企业，三是本企业发展始终锚定的企业，满足以上三个任意一个条件，均可以当做整体对标的对象。在整体对标时要避免走入一个误区，即只关注标杆企业光鲜亮丽的部分，忽视了标杆走过哪些弯路、甚至掉过哪些坑。这部分也是需要去重点关注的，所谓“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。

模块对标，指针对每个模块找到最佳实践进行逐一对标，即找个每个模块的单项冠军，因此模块对标的标杆可以不限于是同行业的企业。在模块对标时不能只分析表面的成功数据，而是要深入剖析之所以成功的时代背景和深层次原因，所谓时势造英雄，也许脱离了时代，一切都会变得毫无价值。

在面对外部环境倒逼、上级单位要求、内部发展需要的三方诉求下，A公司在对标世界一流的工作上提出了“高标准、可操作、强针对”的要求。为此，A公司工作小组和攀成德项目团队采取了对标管理五步法推进对标世界一流行动。

第一步，企业画像：定义建筑领域世界一流企业的标准，描绘一流企业特征，具象化一流企业画像，并根据客户实际情况绘制客户企业画像，并明确企业自身在世界一流这一赛道中所处的位置，作为对标分析的锚点。

第二步，差距分析：通过多种管理模型的应用，将数据拆解为举措、将行为拆解为策略，找到企业明面差距背后的真相。

第三步，价值判断：目标企业的行为并不是都对自己有价值，有价值的行为也未必都可以复制，需要将标的企业的成功要素转化成能为自己创造的价值。通过建立可学习性、重要性双维度矩阵，找核心短板、重点模块，进行针对性对标提升。

第四步，目标设置：企业的发展需要漫长的积累、战略的成功离不开背景的加持，需要系统规划对标学习的阶段目标，才能形成正确的指引。

第五步，学习路径：对标最终的目的是管理提升，最终如何将学习的成果转化成企业的发展路径，才是行动的最终呈现。

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项目特色与成果

▌1. 项目亮点

攀成德的解决方案体现了全面性、深刻性、可学习性三大亮点。

全方位。全方位体现在数据对标与管理对标相结合，整体对标与模块对标相结合，业内企业与业外企业相结合。在对标世界一流企业过程中采取整体对标和模块对标，整体对标选择建筑行业内，规模、效益、效率等多方位全面领先的企业，提炼成功关键要素和特色亮点。模块对标不限于工程建筑领域，也包括企业行业优秀企业，对标学习优势企业在战略、运营、业务、管理等各模块的最佳实践。

深刻性。攀成德的解决方案摆脱依赖单一的经营业绩、财务指标等数据对标，不但深入研究剖析对标企业成功背后的路径和行为，而且更深刻的分析企业成功法则与深层逻辑。将一流企业各模块关键成功要素进行归纳，抽象出一流特征，将模块分类为进阶型、路径型和构建型，针对不同类型的模块制定针对性的提升措施和手段。进阶型有着明显的迭代周期，比如数字化管理、运营管理等；路径型模块具有明显的时间线，拥有多个不同的发展阶段，如风险管理、技术创新管理，通过分析客户所处阶段，参照高阶阶段企业做法，重点提升；构建型模块指存在多种差异化最佳实践的模块，重点是寻找最佳实践和客户的适应性。

可学习性。对标的意义不仅是对标业绩指标，更多是对标如何实现业绩的方法。攀成德根据多年服务积累的庞大企业案例库，提供一流最佳实践，深入剖析一流企业制度层、操作层的优秀做法，明确学习路径，设立预期目标。

▌2. 项目成果

项目取得了哪些成果呢？

首先，明确了“和谁对”的问题。通过构建“世界一流企业评价模型”，帮助客户明确了世界一流企业标准，明确了合适的对标对象，保证学习的企业具有明显优势，优势点可复制。

其次，解决了“对什么”的问题。从可学习性和重要性两个维度筛选出核心对标模块，解决以往财务数据对标静态化、粗颗粒、可操作性低的问题，聚焦核心，为后续资源投入提供决策支持。方案中，攀成德为A公司一共选择了5家整体对标企业和14个对标模块（包括并购管理、商业模式、数字化转型、区域拓展、供应链管理、营销体系等），共计29个对标企业。

最后，解决“怎么对”的问题。在明确对标对象和对标内容后，为客户建立了找准差距、分析差距、弥补差距的分步走策略。第一步，找准差距，通过“看一流，看自己”找到了客户和世界一流典范企业在不同维度层次的差距点和差距值；第二步分析差距，通过“看透自己”，根据模块类型分类，拆解管理模块内涵，将客户现状和一流特征进行比对，找准企业发展的瓶颈；第三步弥补差距，细化对标提升模块的预期目标、实现节点等，并结合最佳实践提供的管理提升范式和客户实际情况，制定针对性的举措和方法。

在整体对标方面，对5家企业详细阐述了对标理由，分析了经营现状及发展态势，仔细剖析了发展亮点及具体做法，最后提炼出对标启示和管理提升的路径举措。

在模块对标方面，根据进阶型、路径型、构建型的特点，仔细分析了14个管理模块及模块领域内的优秀典范企业。

举例来说，科技创新管理属于典型的路径型，发展阶段包括项目工艺级、总部科研级、核心技术级、行业标准级四个阶段。对于路径型模块，分析主要优秀典范的发展历程，总结出阶段升级的关键举措。比如，从项目工艺级过渡到总部科研级，典范企业通常的做法一是要强化总部对科技创新的统筹管理；二是科技创新主体由项目部过渡到专门科研组织单位，成立专门科技研发中心/研究院等；三是要从单一工艺总结升级到应用技术创新。

而区域拓展属于构建型模块，存在区域领先、全国布局、全球布局等战略，构建型模块没有明显的优劣之分，更重要的是适应企业现有的资源能力。对于选择全国布局的企业，更加重视资源配置效率，通过市场分析，谨慎选择市场，确保资源高效投放。用时重视属地化经营和区域化发展，选定重点发展的区域，有针对性的制定市场拓展方式，或以投资模式创新驱动、或以第二总部建设驱动、或以区域化组织架构建立驱动；对于全球布局的企业，有的选择建立统一海外经营平台，集团负责经营，二级单位负责生产，有的选择“赛马机制”，二级单位承担经营和生产职能。

总体来讲，A公司本次对标世界一流咨询项目深层次的剖析企业现状问题，以问题为导向选择对标模块，进而确立对标企业；再通过对标企业对应模块的分析，提炼出适合客户企业发展学习的道路，为客户提供了“标杆可追寻、路径可实践、方法可借鉴”等一揽子解决方案，在合作双方中，获得了广泛的赞誉。