海外EPC总承包项目工期影响因素分析与对策建议

导读：近几年，国家“一带一路”战略的实施，为进一步推动我国建筑企业走向海外和深化对外经贸合作带来更多的机遇。然而，面对世界经济总体复苏缓慢、国际工程承包市场竞争更加激烈的形势，我国建筑企业尤其是总承包企业如何实现从做大到做强，从量变到质变，是当前亟需解决的问题。

工期是项目进度控制的核心。系统分析项目执行过程中的工期影响因素并采取应对措施，是项目进度管理的基础和重要内容。

项目背景

01项目合同与工程内容

越来沿海三期2 x 622MW燃煤电站项目（简称“DH3项目”）的业主为越来EVN（越南国家电力集团），工程内容为新建2台622MW的亚临界燃煤机组。项目位于越南南部茶荣省沿海市，处于湄公河入海口三角洲区域，紧靠南中国海。本项目由中国成达工程有限公司EPC交钥匙总承包，合同内容包括工程设计、采购、施工、调试、开车，以及2年期的保运，EPC合同于2012年11月15日正式生效，合同总价约11亿美元。

DH3项目属于典型的大型EPC工业项目。项目主要工艺系统包括：锅炉、汽机、发电机三大主机，锅炉补给水系统、循环水系统、燃料系统、废水处理系统等公用系统，以及电除尘、脱硫、脱销等环保设施，涉及大小专业十余个。工程施工包括软基处理、吹砂回填、PHC桩基、土建、安装工程、临设工程等。工程主要设备、材料从国内采购，少量涉及第三国供货。

02项目工期要求

DH3项目1号机组和2号机组的PAC（工程临时接收证书）工期为分别为47个月和51个月，尽管此项目PAC工期较国内类似电站工期长3~4个月，但在越南已建的60万机组电站中，这是一个从未实现过的理想工期。根据合同，单台机组工期延误罚款标准约33万美元/d，最高限额为合同价的10%，可见项目的工期延误风险是很高的。

03工程技术标准与业主管理

DH3项目的技术标准采用了中国、越南、美国等多国标准，部分技术要求高于国内标准，尤其是最终的机组负荷试验和性能考核的主要指远高于国内标准，这为工程的质量标准提出了很高的要求。项目业主EVN是越南大型号国有电力企业，已拥有非常成熟的项目管理制度数，项目监理方（PECC3）引进了德国Fichtner公司的专家顾问。

04项目外部环境特点

项目所在地基础设施落后，公路运输条件差，项目虽靠海，但附近没有大型货运码头，只有一个小型的临时码头，从我国和第三国采购的货物只能先通过海运至胡志明码头，再先后通过驳船和汽车倒运至工程现场。当地工人技术水平、工作效率普通较低，但受制于越南政府和合同要求，总承包商将软基处理、桩基工程分包给两家国内专业的电建施工单位。

综上，DH3项目是一个庞大的系统工程，主要特点可概括为：工程体量大、专业多、建设周期长、技术标准高、业主管理严、交通条件落后、当地工人工效低、政府效率低等。

项目工期影响因素分析

01设计影响

设计图样、技术文件需按时交付，以保证施工准点开工和有序进展。设计文件的延误交付将直接造成项目采购工作和现场施工的推后。

项目设计对工程进度的制约影响主要体现在以下几个方面：

1.  设计部门的出图效率不能满足现场施工计划需求。DH3项目从土建工程施工开始，随着BOP区域（公用系统）桩基施工的陆续完成，现场频频出现“待图开工”的问题。

2.  设计请购文件的延迟直接影响设备、材产的采购招标工作，因为采购部门必须收到设计专业提交的请购文件才能开展招标工作，这对于长周期制造设备和前期需求材料的供货影响尤其突出。

3.  重大设计变更往往对项目进度产生非常致命的影响。DH3项目业主在设计工作开始6个月后提出煤质变更要求（由原来设计的越南煤变更为印尼煤），并增加混煤设施。这一重大工艺性变更导致项目的设计、订货工作很长一段时间处于暂停状态，加上大量的设计返工，此事件对1号机组总工期的影响长达3个月。

4.  设计质量对项目成本控制和进度控制都是非常重要的。图样中的设计错误、设计遗漏等问题不仅会增加业主的审图时间，也常常导致施工过程中的充计变更，这对施工进度的影响非常明显。

02供货影响

EPC总承包项目的物资采购往往是其主要的利润来源，但受到招标、订货、制造、运输等多重因素的影响，设备和材料的供应往往制约施工进度。DH3项目险土建材料由施工分包商当地采购外，钢结构、设备、管道、电仪材料等主要由总承包商从我国采购，少量从第三国采购。

项目供货对工程进度的影响主要来自于以下几个方面：

1. 货物运输周期长。货物跨国运输包括出口国内陆运输、出口报关、海运、入境清关、境内倒运等多个环节。

2. 供货质量差，产品质量、厂商文件、成品保护等都可能是影响供货周期的因素。DH3项目的货物清关必须通过业主对厂商文件和清关文件审查，而文件质量常常影响业主签批CDF文件。

3. 采购策划不足，运输计划与施工计划匹配不够。总承包商为了获取更多的利润，往往容易承担了过多的采购工作，而忽略了供货对项目进度的影响。

03施工管理影响

施工管理对进度的影响主要来自于施工资源的投入、进度控制、质量安全管理等几个方面。施工人力、机具设备是施工进度的措施保证，进度控制施工进度的组织保证， 工程的质量、安全与进度是互相制约、互相影响，既对立又统一。

DH3项目施工管理对工程进度的影响具体如下：

1.  施工人力、机具设备影响。由于当地工人工资水平低，施工分包商为控制成本，雇佣大量越南工人，而只有少量的技术工人从国内派遣。所以本项目施工人力投入不足和当地工人技术水平低是造成土建施工进度滞后的一个重要原因。

2.  高标准的质量控制和安全文明管理在一定程度上会降低施工效率，但优良的质量、安全管理也会有效减少质量、安全事故，降低工程返工、停工风险。

3.  关于进度控制，总承包商成立了专门进度控制组，同时采用了项目总体计划、专项计划、专业计划等多层次计划管理体系，定期进行进度检测和偏差分析，及时进行工期延误预警，取得了较好的成效，但总承包商在设计、采购与施工之间的统一协调方面，还有待进一步提高。

04业主管理影响

对于EPC项目，由于一般采用固定总价模式，业主往往更注重项目执行过程的质量管理。业主会严格按照合同技术标准进行全过程的质量监督与控制，包括对设计图样、厂商资料、施工文件等文件的审查，重要设备的驻厂建造，设备、材料到场验收，施工验收等环节。

DH3项目EPC合同中赋予了业主很大的文件审批权力。设计文件、厂商资料、施工文件及调试文件等各类文件均需要提前获得业主的批准，才能进行下一步工作。

对于现场施工验收，业主、监理往往严格执行已批准的MS、ITP等文件进行验收，这让一贯抓主要问题而轻视小问题的国内施工单位很不适应，导致现场验收常常需要多次验收才能通过，这也在一定程度上制约了工程施工进度。

05其他外部环境影响

项目执行的外部条件通常包括工程施工用水、用电供应、施工场地条件、当地文件、社会习俗、法制环境、政府效率、当地气候等方面。当然，项目所在国家和地区不同，所面临的外部环境也截然不同，共对工程进度的影响程度也不一样。

由于项目自身特点和复杂的外部环境，海外EPC总承包项目的工期影响因素是多方面的。其中，业主对图样、文件的审查时间，重大设计变更，供货周期，施工人力与机具，设计、采购与施工之间协调管理，天气等往往是制约工程进度的重要原因。当然不同的项目，其工期受到的影响因素不完全一样，各因素影响程度也不一样，需要具体项目具体分析。

对策建议

01项目投标报价和签约阶段的对策

在投标报价阶段，做好项目相关信息了解和现场勘查工作。投标人在确定项目投标工期时，绝不能简单地套用国内外其他国家类似工程项目工期。投标人务必实地勘查项目交通运输条件、水电供应、工程场地情况等；详细了解项目所在地的气候特点，尤其是冬季、雨季、台风等气象数据：了解项目所在国相关法律法规、当地工人技术水平、政府效率、宗教文化、社会风俗等信息；尽量获取项目所在国类似工程的工期经济数据，比较分析，才能确定比较合理的投标工期或合同工期。

报价要考虑工期延误风险。如果业主在招标文件中提出的工期要求不合理，甚者根本无法实现，则投标人应在投标阶段提出工期偏差，并向业主进行解释方明，争取说服业主调整项目工期要求。否则，应在报价中考虑工期延误带来的罚款损失。

合理限制业主的文件审批权力。合同谈判阶段，必须明确业主对承包商文件的审查范围和审查时间，尤其要控制对施工图样、施工程序文件、清关文件等重要文件的回复期限，以督促业主及时回复，将文件审批对工程进度影响降到最低，同时也为承包商在项目执行过程中可能发生的工期索赔提供依据。

02项目执行阶段的对策

加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更。对于海外EPC工程，设计部门应配备经验丰富的设计团队，加强图样的校核、审核，提高设计效率和图样质量。这样不仅可以缩短业主对图样的审查时间，提高图样审查的一次通过率，避免“施工待图”现象，也有利于减少施工过程中的设计变更，降低施工整改、返工等对进度和费用的影响。

做好采购策划和运输计划。例如，要合理确定总承包商供货范围，可采用“ABC分析法”总承包商的采购范围应重点为货物数量权重为20%~30%而价值权重为70%~80%的A、B类货物（关键少数），并综合考虑对项目进度、质量的影响，以及总承包商的采购管理能力。合理分配国内采购和当地采购物资，缩短供货周期，避免出现“主材到、缺配件”的尴尬。并保证货物质量。

重视施工分包商的选择，加强施工管理。选择信誉好、实力强的分包商，有利于提高总承包工程的质量，加快进度，节约成本。在加强施工管理方面，需要优化施工方案，做好进度控制和质量控制，做好安全管理，对于关键路径上的里程碑节点设置合理的进度奖惩制度，以调动施工单位的抢工积极性。

加强项目进度控制。总承包商首先应从意识、观念上重视项目计划工作，尤其是项目领导层，这是项目进度管理顺利开展的前提。参照国际工程公司成熟的项目管理组织，EPC总承包项目应设置专业的进度控制组，由控制经理领导，成员包括设计、采购、施工等专职计划工程师，同时专业负责人应是本专业的进度负责人。项目控制组负责项目总体计划和重要的专项计划，专业负责人负责本专来的专业工作计划。

加强设计、采购与施工之间的协调管理。设计、采购与施工之间是相互影响、相互促进的。EPC总承包商必须加强设计、采购、施工之间的协调工作，建间统一的项目总体计划和有效的沟通机制。

重视工程索赔工作。在项目执行的过程中，总承包商应保持很强的索赔意识，严格按照合同约定的索赔程序，对业主方责任引起的影响事件，及时提出工期和费用索赔。