当前，全球矿业进入深度调整期，中国企业在迈出前一轮的“走出去”步伐之后，该如何应对当前低迷的国际市场形势？在“走出去”的过程中积累了哪些经验和教训？下一步并购工作该如何开展，并购完成的企业该如何实现顺利运营？

积极“走出去”，到海外进行矿产资源投资合作，既是满足我国对矿产资源不断增长的需求的必然要求，也是企业提升核心竞争力、不断发展壮大成长为国际矿业企业的必由之路。在全球矿业经济持续低迷的严峻形势下，如何更好地“走出去”，成为人们关注的焦点。

经过近20多年的投资发展，中国矿业“走出去”的总体情况如何？这几年的总体趋势有何特点？

2002年前，中国采矿业对外矿业投资累计132.3亿美元。2003年以来，随着国际矿业市场起伏震荡，中国采矿业企业境外投资规模在波动中保持高位，总体呈现上升趋势，截至2014年底，中国采矿业（含油气）对外直接投资合计1250亿美元。

这几年来，中国矿业“走出去”呈现总量下滑、固体矿反弹的特点，2014年中国采矿业对外投资同比减少55%，其中境外油气并购投资大幅减少82%，而固体矿产协议投资额同比增加109.6％。石油和天然气一直是中国对外矿业投资的主要目标，黑色金属长期为第二位，2009年起有色金属超过黑色金属，2011年起煤炭也超过黑色金属。

经过近20年的投资，中国在境外的权益资源逐步增加，部分权益资源量开始转化为生产能力。2014年，中国石油企业的海外油气权益量超过1.3亿吨；中国企业在境外获得的铁矿权益资源储量达340亿吨，全部建成后权益矿年产能将达到2.78亿吨；我国企业境外投资铜矿项目主要有23例，形成境外矿产权益资源储量约5917万吨，设计权益产能为170万吨/年。境外部分油气、铁矿、铜矿等项目开始进入生产阶段，如苏丹1/2/4区块、卡拉赞巴斯油气田、恰那铁矿、谦比希铜矿、塞班铜矿等。

在境外铁矿勘探开发方面，投资项目超过200例，其中主要项目约30例，主要分布在澳大利亚西部、加拿大东北部、西非三个地区，中方协议投资额超过340亿美元，获得的权益资源储量达269亿吨，全部建成后权益矿年产能将达到2.78亿吨。2014年实际权益矿产量为9347万吨。投入巨大收效甚微的问题一直难解，大部分项目产能效果并不明显。部分已经顺利投产且获得了较好收益，部分项目在开发运营过程中遇到困难暂时搁置，更多的项目尚处于前期准备、可研或建设阶段，未来产能和经济效益具有较大的不确定性。

我国企业境外投资铜矿项目主要有23个，协议投资额338亿美元，形成境外矿产权益资源储量约6607万吨，设计权益产能为201.5万吨/年，全部产能能否释放及投产时间均存在不确定性。一些企业投资开发的企业或项目已进入生产，企业获得正向收益。如主要资产为赞比亚铜矿的中国有色矿业公司、五矿集团控股的五矿资源公司、金川集团控股的金川国际资源公司、鹏欣国际资源公司、洛阳钼业股份有限公司铜金矿项目、中铁资源集团有限公司合资开发的绿纱铜钴矿、中国冶金科工股份有限公司的巴基斯坦山达克铜金矿，都实现了正常生产和盈利。但也有部分企业自主开发项目遇到问题，项目开发进展较慢，存在较大不确定性

中国矿业“走出去”经历了哪些阶段，其具体表现是什么？

采矿业一直是中国企业境外投资的主要行业，2007年前在境外投资中的比例高达30%-50%，之后基本保持在10%-25%之间。中国矿业“走出去”大致分四个阶段：第一阶段（1980年代中期-1990年代中期），为探索起步、积累经验、培养人才、熟悉环境阶段。据相关资料显示，中国矿业最早“走出去”始于上世纪80年代中期，当时总体的“走出去”政策还是以限制为主，“走出去”的方式以没有实质投资的考察类项目为主。第二阶段（1990年代后期-2005年前后），为巩固既有成果阶段。上世纪90年代中后期以后，全球陷入经济危机，尤其是1997年到2005年，全球矿业经历了低迷萧条期，国内外矿业都很不景气。当时，国内矿业海外投资步伐有所放缓。在第一阶段广泛探索的基础上，包括中钢集团、中石油、中石化、上海宝钢、中海油等大型国有企业，在全面开展国外项目的同时，逐步聚焦了一些项目，进行实质投资，进入巩固既有项目的阶段。第三阶段（2005年-2011年），为快速发展阶段。从2005年开始，中国矿业“走出去”步伐加快。这一阶段的主要特点是：从投资主体上看，除大型国有企业外，很多民营企业进入到境外矿业投资领域，民营企业在境外固体矿产投资中的比例增加到40%。同时，有很多跨行业企业进入到矿业领域，来自贸易、制造业、建筑和地产等行业的企业在境外矿业投资中的比例增加至50%左右。第四阶段（2012年-现在），为矛盾凸显和转型发展期，固体矿产投资进入平稳发展期。前期诸多盲目和不理性的投资在大量投入后无法继续，矿业面临一轮新的周期，中国境外矿业投资处于一个新的节点。一些主要矿业国家对国有企业投资资源领域的限制扩大和显化，加上国资委严格国有资产管理，民营企业的比例进一步增加；直接融资增加，投资基金增多，香港和国内的资本市场在其中发挥的作用增加，国内上市公司发挥更重要的作用；对金、铂族、铀矿等投资增多，对铁、钾盐投资减少。这个阶段呈现以下特点，一是民营企业投资比例增加。民营企业投资额由2013年的35.3亿美元增加到2014年的58.42亿美元。二是跨行业企业投资稳中有升。2014年，跨行业企业油气投资达到16.36亿美元，较2013年增长一倍以上；对固体矿的投资（31.74亿美元）与2013年（31.01亿美元）基本持平。三是能源矿产与金属矿产投资分化。2014年，油气投资由217亿美元减少到38.67亿美元，金属矿产投资增加。四是投资地域进一步集中。固体矿投资的主要目的地为南部非洲、澳大利亚、拉美，油气投资的主要目的地为转型国家（中亚、俄罗斯地区）及北美，分别占投资额的67%和23%。

中国企业在“走出去”方面有哪些成功的经验和失败的教训？

教训之一是时机把握不准，获得项目质量欠佳，缺乏对对市场的战略理解和把握能力。上世纪八九十年代，包括三大铁矿石公司、汉考克公司等在内的国际矿业公司曾主动提出与中方合作开发铁矿资源，但中方未能把握住机会。大量中资企业选择了尚处于勘探或可研工作的绿地项目，这些项目虽然资源量巨大，但开发周期长，开发风险大，资金需求量大，前景不确定性较大，抵抗行业周期波动能力弱。经验是要把握行业周期，抓住战略机遇。中国冶金进出口公司（中钢前身）于1987年11月国际矿业低潮期，与澳大利亚CRA公司（力拓前身）建立了合资项目恰那铁矿。2009年，五矿集团利用国际金融危机导致大宗商品价格一落千丈以及澳元贬值的机会，低价收购陷入财务困境的OZ公司。有色地调中心同样抓住国际金融危机的时机，以低价介入加纳克公司，为后续找矿提供了基础。

教训之二是忽视利益相关者，一些中资企业习惯于与政府协商，认为“搞定当地政府就搞定了一切”，事实上很多国家，尤其是西半球的政府普遍是弱势政府，法律、工会、社区、公共监督组织、媒体的作用和影响非常大，而政府能起到的作用远没有中国那么大。一些企业习惯于“大股东利益至上”的观念，损害其他股东利益。经验是与利益相关方提前充分沟通，敌意收购几乎没有成功者。中海油收购加拿大尼克森公司前充分准备，收购条件充分考虑了公司股东、公司管理层、所在国政府的关切，并针对敏感问题设置了应对举措，获得了相关方的充分认可，为并购铺平了道路。四川泰丰集团在澳大利亚收购IMX铁矿项目过程中，通过与所在国政府进行充分沟通，突出企业的商业性质，有效解决了项目位于军事基地附近可能带来的政治障碍。

教训之三是在国际化人才储备不足的情况下匆忙上马。鉴于我国矿业“走出去”历史较短，企业普遍不太熟悉国外矿产资源勘查开发运作规则，缺少跨国经营能力的专业队伍和人才队伍，多数并购项目在整合过程中都遇到政治、经济和文化差异带来的障碍，这些障碍将最终影响境外投资项目的成败。经验是要利用好国际人才。企业的价值很大部分在团队，五矿集团收购OZ公司资产后，将OZ公司的主要管理者一并招聘，单独成立公司管理相关资产，并以之为平台开展境外并购。有色地调中心在收购加拿大初级勘查公司后，基本保留了公司原管理层，对公司仅加派一名管理人员，充分利用和学习原有公司在人才、管理、资金等方面的经验。

教训之四是政治风险防范意识和防范能力弱。数年的矿业繁荣使得企业普遍忽视了风险控制，想当然地将在国内开发的信心应用到境外矿业投资领域。一些企业根据国际上“风险排名”判断矿业投资风险，中资企业投资模式/理念较为原始，风控不足，一些企业家、尤其是民营企业家奉行“富贵险中求”的理念，但与之相对的风险控制能力不匹配，应对政策变动的能力尤其缺乏。经验是严格决策流程，多举措降低风险。2013年，中国黄金在严谨的尽职调查和价值评价后，面对过高的要价，主动终止了收购巴里克非洲公司股权。五矿资源公司面对过高的竞标价格，果断放弃对Equinox的收购，而后，后者在Lumwana铜矿的开发导致了高额的运营成本和持续的资本支出。针对非洲复杂的投资环境，安徽外经建公司采取多种措施，降低风险。

教训之五是按照国内标准评价国际项目。随着中国矿业国际化不断走向深入，评价标准多元化的要求逐渐提高，而多数企业为首次境外投资，国际运营能力和经验仍然不足，对境外投资涉及的当地劳工、社区、环保体系陌生，没有考虑或区分开不同国别的工程成本、劳动力成本、环保成本、运输成本等因素，一些中国企业以国内标准衡量国外矿产资源价值，导致呆矿的出现。大量的跨行业、跨矿种的企业介入境外矿业投资，在技术能力和行业经验方面存在不足，加之信息不畅，导致项目选择出现偏差。经验是要以学习的心态不断积累经验。纵观中资境外铁矿，取得较好效果的几乎都是中方投入资金、外方负责开发运营的项目，如中钢与力拓合资的恰那铁矿、宝钢与力拓公司合资的帕拉布杜东坡铁矿，宝钢与巴西淡水河公司合资的Agua Limpa铁矿、华菱入股的FMG公司、唐钢等与必和必拓合资的威拉拉铁矿等。惟一由中方主导运营的较为成功的项目——首钢秘鲁铁矿，则是在经历了多达十年以上的经验积累后才取得了积极成果。由于中资企业“走出去”经验尚少，暂不具备独立开发能力，因而利用好原有团队和平台，是控制风险、快速见效的必要手段。

中国企业在“走出去”方面最失败的地方和最成功的抉择都表现在哪儿？

最大的教训是顺周期并购，通过自主开发绿地项目，投资于矿业不成熟的国家或地区。

从2005年开始，受国际矿产品价格持续上涨的影响，中国矿业“走出去”步伐加快，此时收购成本大大提高；而且由于国际上低成本的大型矿山多被西方跨国矿业公司掌握，可供中国企业选择的资源质量普遍不高，加上来自印度、日本、韩国等资源消费国的竞争加剧，中国企业获得的优质项目不多。出于“控制资源”的目的，中国境外项目多数为成熟度普遍较低的项目，需要自主开发，且由中方控股和管理，这类项目周期比较长，需要完全承担经营风险，加上中国企业国际化经验不足，导致学习成本较高，项目波折较多，风险难以掌控，面对周期波动十分脆弱。

最典型的经验是要逆周期发展，采取“中方资本、西方管理”的模式，投资于非洲地区。成功的项目往往系20世纪八九十年代的合作，参与较早，战略性较强，获得的资源质量高。“中方资本、西方管理”的模式目前来看较为成功。这种模式下，往往收购或与国际巨头合作投资成熟项目，并由外方具体运营，特点在于充分利用西方管理团队，开发风险小、见效快，能保证生产的运行，甚至马上可以得到矿产品且供应稳定。据统计，中资企业矿业投资最为成功的地区为非洲。由于中资矿业和工程类企业进入非洲较早，在该地区积累了丰富的经验；中非的产业结构关系决定了中国在技术、设备、管理方面的优势符合非洲的需求，具有发挥的空间；中非的长期友好关系为中资企业在非发展提供了优异的政府和民间环境。

中国企业“走出去”还有哪些成功的经验可供借鉴？

一是重视环境与社会责任。紫金矿业在塔吉克斯坦ZGC项目中，充分重视之前左岸金矿事件和紫金山污染事故得到的教训，重视属地化管理，创建特色企业文化，加强安全环保工作，保障了生产的顺利进行。安徽外经建设公司在津巴布韦钻石矿项目的开发过程中，始终贯穿“德行善举、尽责感恩”的企业文化理念，除了做好矿区居民的搬迁与安置工作等，公司还与同仁医院、海航集团合作，共组织了四次“中非光明行”活动。

二是合理界定股东与管理层。作为资产配比均衡的大型独立石油勘探商和生产商，中海油现金充裕，融资能力强，能够为资金紧张的Nexen公司注入急需的资金，这也是收购能够得到相关方同意的重要因素。有色地调中心进入加纳克公司后，对公司整个发展战略进行大的调整，同时充分发挥了自身的勘查技术优势，调整了找矿思路，修改了坦桑尼亚金矿项目的勘查方案，实现了令人鼓舞的找矿突破。

三是战略性开展业务。开展国际化经营是一项长期的工程，需要战略性规划和相当长时间的经验积累。在向国际矿业公司转型战略的指导下，五矿长期跟踪OZ公司，在合适的时机决定收购OZ，收购符合公司突出主业的战略布局，也可以保证公司铜、锌的供应。紫金坚持国际化发展战略，在机遇期方能抓住机会。

四是充分利用资本市场。国内上市公司在全部投资企业中开始占据重要地位，如2013年全部境外固体矿投资额的43.9%来自国内上市公司。同时，越来越多的境外中资矿业企业在香港上市融资，有色地调中心进入加拿大公司后，按国外上市公司要求规范运作，在资本市场累计进行三次融资，为未来发展奠定了基础。

总之，当前中国企业“走出去”还面临着诸多制约因素：全球矿业进入深度调整期，企业现金流紧张，境外矿业投资面临可持续发展和政治风险的考验，科学的国际化评价体系急需建立，国际化人才短缺，后发劣势影响仍在，反腐和追责风潮下的谨慎等。但也面临着矿业政策和公司市值变化为境外投资提供的契机：国内产业结构调整为“走出去”提供了新的动力，资本市场在境外矿业投资中作用增强，境外开发成本下降，境外投资便利化程度不断加强，国企改革带来机会等。只要按照“质量是基础、风控是保障、人才是核心、合作是必须、不作裸泳者”的原则，扎根地方，和谐沟通，做合格的企业公民，就一定能稳健地迈好“走出去”的步伐。