海外工程承包企业在战略性扩张过程中，与资本的投入相配合的是国外管理体系的构建，而人力资源的配置又是决定企业国外机构管理体系有效运营的关键因素。

通过扩大海外建筑市场战略，实现企业规模扩张的建筑企业，在构建有效的国外机构管理体系方面有很多形式值得探讨。结合甘肃海外工程总公司的发展经验来研究该问题具有较典型的意义。

海外施工承包项目主要有以下几种形式：一、国家援建、互惠项目;二、国家机构在国外独立建设的政府项目;三、公司承包的所在国项目。不同的承建项目有不同的管理模式，国外机构管理人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合作，具有与本公司不同的管理体系，所以对国外机构的管理一般不同于对本部的管理，有着特殊的难点。

国外机构管理的难点

一是管理与监督问题。国外机构因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派管理人员的随意决策带来了便利，由于失去了制度约束和权力制衡，外派管理机构运营很容易偏离公司总部的发展战略。

二是工作环境问题。多年来随着中非合作机会的增多，外派出国人员大多被派往非洲比较落后的地区，工作条件比较艰苦，缺乏合适的娱乐生活;再者，国外公司在当地承建的很多小型项目是两三个人作战，既缺少熟悉的环境，也失去监督，管理的有效性受到削弱。

三是对外合作问题。因为公司所承建的施工建设项目类别存在差异，组建国外管理机构的工作目标不同，所以存在与实力较强的对手合作时，派出的管理人员在权衡个人利益时，常常会出现“临阵倒戈”的危险，严重侵害到企业的利益和资产安全。

四是出国人员家庭问题。外派出国人员因为路途遥远、信息不畅通、探亲交通费成本等问题，容易导致外派出国人员家庭的三个问题：子女教育问题、父母妻儿生活问题、夫妻感情问题。长期出国造成的家庭问题得不到解决，很容易形成对国外管理体系贯彻执行的挑战。

五是职业发展问题。国外管理机构设置的职务、岗位级别关系，不能与国内总部同步，加之外派出国人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，回国后职务岗位安排缺乏保障机制，使长期在外工作的人员存在被边缘化的问题。

如何构建有效管理体系

构建有效的国外机构管理体系，保证企业投入资本的安全和工程项目施工的效果，成功实现公司的发展战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定国外机构管理模式。建立怎样的管理模式，一方面要考虑国外机构开展工作的内容，另一方面也要考虑组建国外机构可能发生的高额成本。

管理模式的确定，公司总部根据不同国家、不同的发展阶段制定不同的发展规划和不同的工作目标，组建的国外管理机构包含以下三种：第一种专家技术组(或技术合作组)，这种模式包含的内容以专家技术管理为主，雇佣和培训当地劳工从事施工建设;第二种项目施工技术组，这种模式包含管理人员和全部施工人员的外派管理，不得随意雇佣当地劳工;第三种在当地注册公司，承建当地施工项目，雇佣当地劳工。前两种模式在规模和条件成熟时，可以向第三种管理模式转化，形成所在国本地化管理。

对于任何外派管理机构而言，人力资源的配置是影响管理体系运行的关键因素。国外机构总经理和财务经理是必须的外派核心人员，规模稍大的项目则需要派出总工程师、总造价师。这些人是一个项目或机构管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的集体中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。

企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，招聘的外派人员出国前应当加强培训，培训的主要内容包含公司的管理体系文件和管理标准。

外派的核心管理人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

为了避免在国外管理中容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，国外管理机构无论大小施工项目，本部外派每次至少两名主要管理人员，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。

国外管理机构实行分线管理，财务主管直接隶属于总公司财务总会，分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

在人员派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

其次，鼓励国外机构制定具有竞争力的薪酬管理体系。妥善处理公司外派管理人员的待遇问题。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。其原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派，精简国内二线管理人员，提高工作效率。

第三，与国外管理机构建立频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。公司加强企业信息化建设，充分利用网络优势，形成企业的远程办公决策体系。

国内很多大型集团企业都采用了这种管理形式，即企业负责人要求每年、每半年回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价。除此以外，长期外派出国人员利用每年回国探亲时间都要回到总部参加一次为期三天的学习培训，以维系他们与总部的感情。

第四，作为本部，充分考虑国外管理机构的生活环境问题。加大外派管理机构的文化生活娱乐方面的支出，改善国外机构的工作生活环境，积极组织各类工作先进评选活动，提高国外机构工作人员的企业荣誉感。

同时公司总部也会经常性的派出各种审计人员到国外机构现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第五，加强公司总部与国外机构各层次的交流。关注外派职工的家庭困难，定期组织出国人员家属座谈会和招待会，了解职工家庭情况，并给予必要的关心和帮助，建立家属联系电话卡和公司联系电话卡。

国外机构管理人员注重与员工的交流，充分考虑外派出国人员的个人问题和家庭困难，诸如家属处于危重病期、怀孕期、产期的员工、子女处于小考、中考、高考期的员工给予合理安排回国休假时间，因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人子、为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来还可能受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活和谐的今天，尽量考虑员工的生活质量是对企业管理体系的新要求。

第六，建立一整套规范的绩效管理体系，强化国外管理机构的业绩管理。所在国注册的国外公司，其公司中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。

每年年初要由国外公司提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的应变权利就交付国外管理机构，定期报告工作进展就可以了。

外派的专家技术组(或技术合作组)或项目施工技术组，其管理成本和施工成本受到总部的控制。公司总部依照现代企业管理方式中的项目管理法，成立项目管理小组，小组成员来自公司各部门，专人专管。

项目小组成员负责协调解决涉及各专业部门的工作。项目小组因项目承建而成立，因项目终止而解散。从管理上既保证了垂直管理的及时性，又兼顾了横向管理的协调性。

完善的绩效管理体系是国外机构管理体系的主要核心，长期有效的收集各国外机构的管理经验，包括管理体系的建立、人员培训、物资设备采购、资金管理等等，汇总成册，便于交流。定期召开的海外工作会议制度，是便于集合各个领域的管理者代表交流经验的有效方式。

有效的管理体系有助于企业战略扩张时，能得到快速复制，用最短的时间建立起管理体系，并开展工作，降低公司的管理成本。

第七是强制性的周期轮换对调制度。出国人员最担心的是出国成为“放逐”。这样很容易形成出国人员的观望态度和离心倾向。所以，公司给予定期调回的承诺对于出国人员而言是很重要的。

很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?

如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期出国的时间，有效缓解人员长期出国的压力，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才，锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的出国人员可以随时派到参与建设的项目，应对国外机构关键人员的配置缺口。

第八是国外公司注册管理的本土化。国外机构在向公司管理体制过渡的时期，需要加强本地化管理，管理体系的适用要遵守所在国的法律制度。同时追求企业利润最大化的本质决定了公司降低人力资源成本的控制手段，减少出国人员是控制手段之一，其根本途径是施工人员的本土化。

但是国外机构发展的初始阶段还是需要派出自己的施工技术人员，企业在由点向面的扩张过程中，施工技术人员的本土化可以从那时开始。企业正常运转后，对他们加强企业文化、理念、管理体系的培训，以后被纳入企业管理的范围，将成为忠诚于公司的本土化施工技术人才。

有效构建国外机构管理体系的作用

国外管理机构是公司创造价值的主要力量，也是公司战略发展的需要。公司与国外机构通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司管理缺失，就会使二者失去联系。风筝挣脱了线绳，或者成为他人的风筝，或者成为一堆废物，公司探索更高领域的理想也必然因此受挫。

有效构建海外公司国外机构管理体系，是统一促进和完善人力资源管理、经营管理、施工管理、财务成本管理等多方面管理措施的基础和首要步骤。