国际工程面对着全球化的设计施工标准、差异化的项目管理体系和市场特点，供应链管理如何在保障供应方面变被动为主动，在成本控制和现金流管理方面服务于项目管理和企业战略，进而构建高效的运转体系，是国际工程采购团队面临的核心问题。解决这些问题，不仅需要公司战略层面的重视，还要在内部业务流程设计、资源整合、团队建设方面给予采购工作足够的实际支持，同时建立采购风控制度和全面评价制度，这样才能形成完善的采购管理体系，打造具有全球核心竞争力的供应链生态。

超前介入，提前筹划

采购工作要变被动为主动，就要超前介入，具体工作包括在工程项目投标、筹划和设计三个阶段的主动参与。在投标阶段，采购部门基于积累的价格信息库和有目的组织的询价工作，为投标部门提供基础成本数据，以保证项目一旦中标，不致于采购成本倒挂，也便于自身的采购团队在正式采购实施前，充分掌握项目需求和市场情况。项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国及第三国市场进行充分调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案、费控计划和支付计划等。在设计阶段，采购部门立足于数据积累、市场调研和采购预算，为设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制，进而从源头上控制采购成本，良好的“EP结合”工作还可以促进产品选型和设计方案的优化，获得“1+1>2”的综合效益。

同时，设计与采购的充分结合，有利于在项目实施过程中加快图纸和产品的审批，加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，有利于促进现场施工，这就是国际工程和EPC工程项目中所提倡的“EP结合”工作。

信息集中，规模采购

国际工程总承包企业“走出去”，承接遍布全球的各类工程项目，分布于不同市场的项目往往面临共性需求，需要同类的设备物资，如钢材、水泥以及机电安装产品，集中采购大势所趋。“集中”包括数量、时间和空间三个维度，数量集中的作用既包括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，优化合作方式，与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多点配送进行集中统一的安排，以优化的运输资源和运输路线，合理把握仓储集中度等，以最优的物流成本保障供给。

全球联动，多措并举

放眼全球市场，不同设备物资需求在不同区域常呈现集约化分布。供应来源的集中，首先受设计施工标准和市场习惯的影响。例如，地区普遍适用美标，北美成为主要的产品来源地之一；北非地区普遍适用法标和欧标；欧洲尤其法国是主要的产品来源地。其次，供应来源的集中还受采购成本影响。例如，中国、其他亚太国家、迪拜 Jabel Ali Freezone等，因劳动力成本优势和政策优势形成全球范围的成本洼地，是全球主要采购来源地；此外，由物流成本和供应灵活性引发的属地化就近采购，也是供应来源集中化的重要影响因素。针对大型复杂的工程项目，需求多样化和复杂程度很高，供应链管理的手段可以是直接采购，也可以是通过建立生产厂站进行现场加工、装配，来实现降低采购成本和采购周期的要求。

供应链成本控制

采购成本控制工作既包括横向上的相关部门的全员参与，又包括纵向上从采购到使用的总体拥有成本（TCO）控制。在项目中标后，基于投标阶段的基础采购成本输入，由采购部门会同成本管理部门共同编制项目采购目录和采购预算，包括采购单价预算和采购数量预算，在设计输入阶段、商务谈判和合同签订过程中严格执行成本红线控制，并尽可能降低采购成本。设计批复后，需对原采购数量预算进行修正，在订货和现场使用阶段，要求现场施工管理部门，优化施工生产工艺，严格节制消耗量。因此，控制项目采购成本，需要全方位控制供应链条的采购、供应、物流及仓储各环节的成本。

供应链整合与优化

工程项目处于工业化生产的最后一环，供应来源涉及面广，直接面对供应商的同时，采购成本管理界面可以向上游延伸，关注上游供应采购链条上的成本优化、市场波动和产品开发等影响成本的关键因素，通过规模优势、资金的杠杆作用和资源整合能力，实现供应链上游各环节合作模式的重新设计和总体成本的降低。例如，与钢材生产企业的合作，可以通过向钢厂供应钢坯、矿石等原材料，对供货价格和采购价格进行双向锁定，降低钢厂在原材料采购的资金压力，并对其产能进行定向托盘，实现供需双赢。

构建标准化业务流程和界面管理

标准化业务流程在满足企业内控及合规管理的同时，有助于提高采购业务运行效率。全流程标准化管理要求针对投标阶段的成本输入建立数据库，并实时动态更新，针对全球供应资源建立供应商库和资审评价体系，针对招标过程各个环节和过程文件建立标准化业务流程和文控体系，针对各相关部门、单位的输入、输出文件进行规范，建立标准化文件范本和业务流程。

借助信息化，建设智慧管理平台

全球化供应链管理需要解决大量、高频次、个性化的信息流和业务流管理的问题，传统的线下招标采购方式受地域、时间、人力和信息不对称的制约，导致无法使供需两端进行有效地对接，业务处理效率较低。在前述业务流程和文件标准化、供应商资源集中管控、需求和招标集中管控的基础上，将招标信息发布、供应商入围资审、招标文件发放、投标（报价）文件回收、开标、答疑澄清、清标工作转移至线上进行，将会打破供应资源地域限制、采购人力资源和操作时间限制、往来沟通和文件交互的地域限制，提高采购效率的同时，积累和分析采购数据。

健全采购风险管理体系

国际工程采购供应链管理风险主要来自于技术标准、汇率、物流、货期、货损和履约等风险。需要有针对性地建立应对不同风险的风险防范机制，对于技术标准风险，应明确工程、技术部门作为主责单位， 所有订货工作的启动必须在有监理和业主对设计图纸、产品技术规格有明确批复后实施。对于物流货期风险，应在采购工作有足够提前量的基础上，选择有实力的物流服务商，严格进出口单据审查，充分考虑不同国家的节假日、工作效率等因素，以避免物流操作环节本可避免的延误的发生。对于货损风险，除加强装箱管理、吊装和仓储管理外，还应及时购买保险，在货损发生时多方见证、及时取样、及时报险，最大限度减少损失。对于履约风险，要求采购团队在充分掌握国家和地区法律、市场习惯的基础上，制定严谨的采购合同，做到合法、合理。

当前的国际工程传统市场竞争激烈，高端市场挑战巨大，加强供应链管理无疑是各企业迎接挑战、打造核心竞争力的关键，这方面没有太多可借鉴的先例，我们需要创造性地解决大量前所未见的问题，在有效整合全球化资源的同时，做规范和标准的制定者。

（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）