近年来媒体报道的中国承包商在海外发生大额亏损或被巨额索赔的案例，基本都是由于一开始就对合同管理和索赔管理重视程度不足造成的，破解此种难题的关键在于构建强有力的商务管理体系。

谈到国际工程，大多数人首先提到的就是风险控制。当我国企业到一个语言文化、社会制度、法律体系、宗教信仰都不同的国家执行项目时，必然存在大量的不确定性及风险。而如何识别风险，并将其控制在可接受的范围内，是项目能否取得成功的关键。

中外学术界对项目风险管理已经进行了大量深入的研究，在此不再详细叙述。一般说来，质量、安全、工期、费用等是风险管理的主要内容。质量出了问题，项目无法通过验收，许多工作需要重新进行，会影响工期、增加费用;安全出了事故，往往会被迫停工整改，同样影响工期和费用。

同时，质量和安全方面的风险，最终都转化为工期和费用的风险，而工期的风险主要体现在项目管理成本增加和承担大额延期罚款。因此，若从结果导向论，抛开非商业性的政治因素来看，项目的一切风险，最终都是体现为费用风险。

项目的风险管理需要项目组所有成员的共同努力，每个部门都应当控制好自身范围内的风险。但由于大多数风险最终都体现为费用风险，并常常以合同纠纷、索赔的形式出现，因此在整个项目组层面，需要一个强有力的商务合同管理体系来实现这种风险管理。

马来西亚曼绒百万千瓦燃煤电站项目是我国首个在国外承包的百万千瓦电站EPC项目，项目按照国际标准执行，合作伙伴及分包均为阿尔斯通、Black&Veatch等业内领先企业，因此该项目是一个较好的以国际化方式进行项目管理的样本。笔者从项目开发阶段参与此项目直至竣工，在项目前期及中后期分别担任项目计划经理和商务经理，本文与大家分享自己对大项目商务管理体系的认识和感悟。

商务管理的范围及内容

典型的国际承包商(如阿尔斯通)的商务管理体系基本架构如图1所示。

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从图1可以看出商务管理主要包括合同管理、技经管理、费用管理和计划管理四个方面。

合同管理

合同管理是商务管理最为核心的内容。一个项目的执行，就是以最低成本尽可能高效地完成合同中规定的工作。因此作为EPC承包方，了解合同的要求，识别合同的风险点所在，才能制定相应的项目执行战略，并以各类分包合同的形式将工作内容及风险予以转移。

项目的实施过程则是对各个合同执行状况的跟踪监控。从这个角度说，合同管理是商务管理乃至整个项目管理的基石。在合同签署后，合同管理工作主要为索赔及反索赔管理。

技经管理

一般商务部门都会有数名技经人员。技经人员的主要作用在于：①项目概预算与决算。②工程量与工程价值计算及审核。③对于变更索赔进行计算及审核。

对于不同类型的合同，对技经人员数量的需求也不同。如果是以基建为主的合同，一般使用FIDIC红皮书进行量单结算，需要较多的技经人员;若是设备采购安装调试占比例较大的黄皮书(DB)或银皮书(EPC)合同形式，则对技经人员数量的需求较小，但也不能一概而论。

费用管理

费用管理主要包括付款管理和额外费用管理。商务人员需要和财务人员紧密配合，做好费用管理。

付款管理并不是按照合同规定向分包商付款，或是向业主催款那么简单。作为商务人员，需要从项目伊始就制定好现金流方案，以实现项目的收支平衡，并在项目执行过程中利用付款作为武器，控制激励分包商的工作。

在项目执行过程中，不可避免地会发现合同漏项，或是面临变更索赔，因此常常有大量的额外费用发生。因此，在项目执行过程中，商务人员不能对工程技术方面的事不问不闻，而应该主动了解工程进度、工程状况，这样才能充分优化付款及额外费用的使用，做到钱用在刀刃上，实现小投入大产出。

计划管理

笔者在担任项目商务经理之前，曾经做过曼绒项目的计划经理，因此也深感计划工作对于商务工作的重要性。

国际工程项目面临的一个最大商务风险在于项目延期罚款，因此进度管理、计划管理是规避这一延期风险最重要的措施。管理项目总体计划、监控进度，及时发现并提出延期风险点，是计划管理的主要工作。

目前在国际承包商项目管理体系中，基本上也都是将计划管理列入商务管理的范畴。计划管理对于费用管理、合同管理有巨大的指导作用，而且良好的计划管理是应对工期索赔及其衍生大额费用索赔最有力的支撑。

中外承包商商务管理差异

组织机构

一般来说，我国承包商与国际承包商在项目组织机构设置上并不完全相同，据笔者观察，主要有以下几个区别：

(1)由于不像国际承包商那样重视整合工期进度、资源投入等数据，因此国内承包商一般并不设置“Project Controller（项目控制经理）”这么一个职位。由此造成国内承包商极少能做“挣值分析(EVA)”。而实时的进度跟踪及相应的挣值分析是国际承包商必做的一项工作。

(2)有的国内承包商并不设置计划工程师岗位。即使设置，也常常是单纯起到进度汇报的功能。而计划工程师在商务上的最大功能——发起并应对工期索赔，却常常被忽视。工期索赔的重要性前文已阐述，没有计划工程师的存在，稍微复杂点的工期索赔很难获得成功，也将很难应对分包商发来的工期索赔。

索赔管理重视程度

国际工程中的索赔与反索赔几乎是一项日常工作，而这恰恰是我国承包商最薄弱的一环。

西方项目管理模式与国内模式在管理体系、工作程序上有明显的区别，但在实际操作中，除了大量的文书工作及模块化流程之外，最明显的区别就是对合同管理、索赔及反索赔的重视程度。

一切以合同为准，合同管理贯穿整个项目管理的全流程，是西方管理模式实践中很明显的特征。而有些国内承包商在海外还是沿用国内的管理模式，重视业主承包商之间私底下的交情，对合同本身往往较为忽视，常常是双方的分歧闹大之后，才去匆匆忙忙翻合同。

这种做法造成的后果常常是错过索赔时效性，并且由于各类记录的缺失而无法支撑其索赔或反索赔诉求。对于这点，相信经历过海外工程的同仁都有很深的体会。近年来媒体报道的我国承包商在海外发生大额亏损或被巨额索赔的案例，基本都是由于一开始就对合同管理及索赔管理重视程度不足造成的。

项目实例

下面以马来西亚曼绒百万千瓦电站项目的实践案例，阐述如何用商务管理手段来实现风险管理和控制。

独立的商务文档管理系统

在较为发达国家执行工程项目，从工程开始阶段就会收到大量索赔函，到工程高峰期索赔函更是像雪片一样发来。曼绒电站项目4年建设期，收到及发出的索赔函已超千封。

一般来说，项目组都会建立比较完善的文档管理体系。商务函件(索赔通知函、索赔函、付款相关函件等)与一般函件的不同之处在于，商务函件都会有合同规定的回复期，如事件发生后固定日期内必须发索赔通知函，收到索赔函后固定日期内必须回复等。

因此，为了实现及时反应和快速查询，商务函件需要建立独立的文档管理系统，并以案例而非时间作为排序依据。这样做能够及时监控、追溯各案例的处理情况和状态，是商务管理的好工具。

建立并监督实施额外费用管理程序

费用管理是商务管理的重要组成部分。对于几大主要合同外发生的额外费用，项目商务人员需要建立一套符合项目实际需求的额外费用管理办法，以避免对额外费用支出的决策流于主观或领导意志。留档作为记录也利于内部审计等企业内部监察工作。

曼绒电站项目建立的额外费用管理办法分为发起和确认两套程序。发起程序主要是写明使用额外费用的原因及必要性、预计金额、预计可向某一方索赔等，一般由工程技术人员发起，经项目部管理层签字认可;确认程序先由工程技术人员确认该工作的完成情况，再交由商务合同技经人员处理，与实施单位确认额外费用的数字，经项目管理层签字认可，交付财务予以支付。

在建立该程序之后，商务人员应监督实施流程，确保所有额外费用的发生都按程序进行。

技术商务不分家

商务工作离不开技术，如果商务管理脱离工程、脱离技术，那么这种商务管理只能是止于表面，无法切中要点，最终甚至沦为单一的程序管理，对整个项目所能起到的作用也会十分有限。因此，只有让商务人员参与工程的每一个环节，与各专业工程师建立良好的工作协作关系，了解工程细部状况，才能依据充足地应对合作单位的索赔或付款要求，并及时发现索赔机会。

翻译界有这样一个说法，对于一个中国的译者，在业务水平达到一定阶段后，决定译者层次的往往不是他的英语水平，而是其中文水平。同样，项目商务人员首先是工程项目人员，在掌握了基本商务技能后，决定一个商务人员层次的往往不是他的商务水平，而是他对工程项目本身的了解和认识程度。

在项目团队中普及商务意识

国际承包商和国内承包商的一个重要区别在于，国际承包商的工程技术人员一般都有很强的商务意识，对于合同范围、各方责任界限、索赔机会等的把握要强于我国承包商的工程技术人员。

整个项目组的商务意识提高了，纯商务人员的数量要求自然就下降了。减少了人员工资负担倒是其次，减少了内部工作界面，提高项目组运行效率是更为重要的收获。打个比方说，当轰炸机具有较强的对空火力时，就不需要太多战斗机的护航。

进一步思考

以上阐述了商务管理对于风险控制的重要性并初步描述了其实现方式，但在项目实践过程中，还有许多问题值得思考。很多问题不会有某种标准答案或管理学上的最优方案，而更多的是一种尺度的把握。

商务与技术的指挥权问题

商务和技术就像项目管理的两个磁极或是阴阳两面，是统一的整体，不存在谁高于谁或者谁管谁的问题，因此这个问题本身就是个伪命题。然而，由于项目中商务和技术通常是由不同的人负责，因此在实践中有时会产生商务和技术负责人员意见不一，或是配合不佳的情况。

笔者认为，由于项目经理是项目组的最终决策者，因此平衡项目经理的决策是关键所在。如果项目经理是技术出身，那么需要突出商务经理在项目组的位置，以便和项目经理实现互补;如果项目经理是合同管理等商务出身，那么需要突出总工程师等技术负责人的地位，以便实现互补。

倘若技术出身的项目经理身边围绕的全是技术人员，或者商务出身的项目经理再配上非常强势的商务经理和弱势的总工程师，那么技术和商务很容易出现失衡的情况。

商务管理与法务管理的联系

法务管理是控制项目风险的重要环节，而商务管理的核心是合同管理。那么作为一个商务人员，对合同的了解应该达到什么程度，是很多商务人员思考的问题。

笔者认为，虽然对于大部分非法律专业的人来说，要达到法务人员或律师的程度不现实，但是最好对工程项目领域的标准合同(最广泛使用的合同格式如FIDIC彩虹族合同)有一定的了解，至少对合同架构及合同背后甲方与乙方之间的权利和义务划分思路能有充分的认识，能够起草修改简单的合同并具有合同谈判能力，能够处理一般的合同变更及索赔。遇到复杂的合同纠纷，或问题进入争端解决程序(DAB或仲裁、诉讼)时，则需要专业的法律人士或外部咨询介入。