导言：

随着国家实力的增强和中国制造国际影响力的不断提升，响应国家一带一路建设和走出去战略，越来越多有实力的设计企业开始了从设计企业向EPC总承包企业的转型。

本文结合本人在设计转型期企业做EPC工程总承包管理的经历，对这些年我们由技术转型工程总承包的企业发展过程中所走过的弯路和经历的挫折做了些总结，希望对各位同行有所帮助。

一、把握好EPC主营业务的发展方向避免战略方向性错误

在竞争日益激烈、技术迭代速度惊人的今天，企业在发展过程中，最可怕的就是发展方向性错误。对于技术性企业转型EPC总包企业(本文称为技术转型企业)而言，转型企业的方向定位非常重要，一旦发展方向错了，就意味着你还没开始就已经输了。

对于技术转型企业而言，首要的是结合自己的设计业务范围，选择定位好EPC总承包项目的发展方向（简言之就是做什么样的EPC工程）。

怎样选择和定位这个发展方向呢？在这个选择过程中要把握好衡量主营EPC总承包业务的三个标尺：

1、核心竞争优势

技术转型企业所应从事的EPC主营业务要建立在充分的自我认知和分析的基础上。主营EPC总承包项目应该是在领域（新领域或前沿领域）或技术、资源、综合实力、实现效率等一个方面或几个方面占有绝对优势的业务范围。

低附加值的、你能做别人也能做、你暂时占有优势别人可以通过短时间的投入或模仿就可以与你PK或是赶超的项目，不应该作为主业发展方向，对于一个技术转型企业承接这样的EPC项目得不偿失。

2、广阔的市场前景

对技术转型企业而言，开发和发展EPC总包项目需要精力的投入、时间的投入、技术的投入、资金的投入。

对于一个技术转型企业，转型期的EPC总包项目开发稳妥是第一位的，一旦首个项目失败，转型战略很有可能胎死腹中，或者是导致转型阻力大大增加，转型发展步伐大大减缓。

其次是要关注所定位的主营EPC总包项目的市场前景，如果所定位的方向市场前景不佳，企业的发展就会没有后劲儿，浪费精力与各种资源是小，错过开发其他市场的机遇是大。

因此技术转型企业在转型期，EPC总承包项目要有选择的去做，充分的市场调研是首要的。为确保企业的持续发展，进入一个行业和领域的最佳时期是行业和领域发展的前期，中期进入也可以，但要看行业和领域特点，如果该行业和领域的发展周期较短，在中期进入如果投资过大风险过多则很不适宜。

3、可观的利润

利润是企业维持运转和发展的资金源泉，赢利是企业经营开发的最终目标，在没有可观利润的业务、行业或项目上投资是徒劳的。

一方面EPC总包项目的风险是远大于纯设计项目的，另一方面要充分考虑所发展的EPC总包项目的整体行业、领域的利润水平。

除企业战略性EPC项目开发外，必须保证EPC总包项目风险与利润的整体综合受控。

主业是的企业长期发展方向，定位错误是致命的。就我个人经验和意见而言，对于技术转型企业而言，EPC总包主营业务应同时具备以上三个标尺，三缺一的只能作为战略性或短暂性投资，不宜定为企业主业发展方向，而三个同时不具备的，企业需要慎重对待。

确定好业务发展方向后，进而研究空间发展方向的问题（简言之就是主攻哪里的市场）。分析自己公司在地域和资源上的优势，分析各区域或省份行业和政策优势，分析国际市场不同区域不同国家发展趋势和优势，选择好主攻市场方向。对于技术转型期企业，一般情况下无特殊优势，不建议转型期开始直接承接国际EPC项目。

二、不能用技术管理的思维来主导EPC总承包项目管理

对于技术转型期企业而言，技术管理无论是在制度、组织架构还是人力等资源配备上都已经非常的成熟。而与工程管理相关的采购、生产、成本、安全、质量等管理均需按企业战略进行系统的配备和磨合。

技术转型企业EPC总包项目开局的最大挑战在于：在组织架构和内部管理上，项目管理难于掌控全局，很容易形成技术管理主导项目管理的局面。

从某种层面讲技术管理重在严谨，项目管理重在整合，技术管理人员贵在专业能力，项目管理人员贵在综合能力。技术管理思维与项目管理思维是存在很大的区别的，用技术管理思维来主导项目管理是非常可怕的事情。技术转型期企业对这一点要有清醒的认识。

规避这一问题，就我个人经验而言，重要的是企业组织架构的调整、转型期人才战略和突破沟通障碍。

企业需按EPC业务转型战略，调整企业组织架构，系统化、体系化、有规划、有步骤的建立确保项目生产、采购、质量、安全、成本、计划等管理受控的机制体制。

在人才战略上，无论是通过招聘、内部遴选培训，还是引进管理团队，必须确保高、中、低三层均有具备项目管理能力和素养的相应项目管理人员。企业高层必须配备有EPC实战管理经验的领导，否则缺少高层支持和整合，开局EPC项目会困难重重。项目经理、其他项目五大职能经理均需按人员素质要求配备合格人选。

在沟通方面，技术领域的沟通是定式思维的流程化的沟通，项目管理的沟通需要灵活、及时、多渠道、多维度、多方式的沟通。作为技术转型企业一定要认识到自己在沟通思维上的弱势。

三、发挥好技术引领的主导作用看家本事不能丢

转型期技术企业要确保在需求的牵引下，保持企业技术在行业或领域内的主导作用。这种主导作用一方面是就单个EPC项目而言设计一定要保持技术优势，另一方面技术在所主营的EPC总包业务领域要有争取走在前沿，引领行业发展的意识。

发挥好技术引领作用主要体现在如下几个方面：

1）就单个项目而言，在确保设计质量和进度的同时，动员和引导技术人员纯设计和技术服务观念的转变，通过培训和考核机制调整等推动技术与采购和生产的深度融合。

2）从科技发展角度关注市场发展动态，技术的更新，材料、设备的迭代，要结合整体造价在设计中统筹考虑，以保证项目实现效率，推动项目质量和性能满足甚至超过业主需求。

3）以EPC项目为孵化器，完善创新机制，加快设计在项目实际中的转化效率，以工程实践为创新平台，推动企业技术持续创新，引领企业甚至行业领域发展。

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四、充分认识EPC总承包的优势和劣势

扬长避短抓住管理要点

技术转型企业承接EPC总包项目，必须对EPC总承包模式的优缺点有清醒的认识，以利于充分发挥EPC总包模式的优势，研究模式缺陷，提早规避风险点，以确保项目整体优势的发挥，提升企业效益和市场竞争力。

1、EPC项目总承包模式的优势：

①设计阶段的成本控制。

谈到成本控制我们很自然的想到抓采购、抓外协，但作为EPC总包，我们应把成本控制前延，重点抓设计，从设计方案的综合优化、从设备选型、从材料利用率、从厂家选择、从出图质量、从设计进度上进行重点把控。

②深度融合与充分搭接。

要研究各种措施推动经营、设计、采购、生产的深度融合，实现策划阶段，设计阶段，采购阶段，施工阶段工作的充分搭接。用融合提效率，靠搭接缩周期。

③信息畅通与协同管理。

EPC总包更容易实现信息化管理，利于基于信息流的顺畅传递而建立的数据库管理。在数据库和信息平台建设的基础上，实现经营、设计、采购、库房、施工、检验、安全、成本、资金等的管理协同，提高沟通和工作效率；

④技术人员参与生产，利于技术工艺转化，催生管理工艺创新；

⑤设计、采购、生产的统筹规划与管理，更利于项目风险点的及早发现。

2、EPC总承包模式的缺陷：

①准确把握业主需求。

EPC总包根据不同行业领域特点还可以再细分为两种：含概念设计和基本设计的EPC总包（业主筹决策划阶段就开始参与），单纯含生产设计的EPC总包（业主执行阶段开始参与）。对于第一种EPC总包风险是最大的，需要准确的把握业主需求。业主在筹划决策阶段的需求因设计与策划深化程度和现实条件差异等的影响往往与执行阶段的需求存在或大或小的区别。项目的范围管理和具体性能要求往往因此导致很大分歧和纠纷。

②项目风险管控难度大。

业主在选择建造模式时，也往往偏好于将具有一定附加值和风险相对较大的项目采取这种发包模式。EPC总包项目工程造价一般偏高、项目周期相对较长、不可预计问题相对较多。业主实质上是将项目建设风险转移给EPC承包商。相对于技术转型期企业项目管理不成熟，部分企业注册与储备资金相比总承包单位相对较少的实际特点，是对技术转型企业管理和资金的一大挑战。

③项目管理目标自控压力大。

EPC总包模式下，业主对项目实现过程的参与程度相对较低（业主更多之关注结果），在业主方过程参与程度和监控力度相对较弱的情况下，总承包方在质量、安全、进度等方面的自控压力就会明显增加，对总承包方的自控水平要求也更高。而技术转型企业，恰恰在质量、安全、进度等方面属于刚刚起步，机制体制等都需要在历练中磨合完善，因此技术转型企业在EPC项目管理目标自控方面要有充分的心理和实战准备。

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五、分步规划逐步做大做强

基于EPC总包的实际特点，考虑到技术转型期企业的实际现状，技术转型期企业不宜于一上手就承接大型EPC总承包工程或国际性EPC总承包项目。在进行企业战略规划中需结合实际进行充分的策划：

1）尽可能采取分步走，逐步做大做强的思路。

根据企业设计业务范围，EPC总包工程选择从专入手，从简开始，从参与多经验丰富的业务做起。通过一两个受控把握大的中小型EPC总包项目，达到练手和内部磨合的目的，建立起适合自己企业的EPC总包体系和机制。

2、充分利用市场资源，做好消化模式策划。

作为技术转型起企业，起步EPC总包项目可以采取技术企业牵头的，与工程施工总承包单位组建联合体的承接模式，在与施工总承包企业的合作中实现练兵的目的；也可以采取委托管理的模式，引进经验丰富的项目管理团队，在项目管理团队的实战管理中，培育自己的项目管理人才，实现内部系统的磨合。

3、做出业绩做出口碑，逐步走向国际市场。

作为技术转型企业，要以国内市场为起步阶段的依托，逐步做出业绩和口碑，为开拓国际市场做好铺垫和实力储备。

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六、体系转型走在前头缺陷问题同步改进

体系建设不能流于形式和应付，不能把外审和取证作为体系建设的终极目标。作为技术转型企业，要意识到企业战略的调整首先体系建设要跟上。

要结合EPC总包业务规划，筹划体系建设，体系建设要保持走在前头。体系建设要与高层愿景一致，要与战略规划吻合，要适应行业领域客户需求，要尽可能保证与国际接轨。

通过一两个项目，按体系抓执行，在实战中找问题，对于实战中发现的体系问题，及时反馈，同步完善和改进。

通过抓体系建设，使技术转型企业EPC工程总包走向正规化的发展道路。

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七、认识短板与不足，根据行业领域特点建立相对稳固的外部资源市场，形成产业链式发展模式

根据不同行业和领域特点，技术转型期企业起始EPC总包业务阶段面临的最大短板往往是基础设施制约（对于建筑业往往是设备，对于制造业往往是场地和设备），这一点在制造业技术转型企业EPC总承包中体现的最明显（比如船舶与海工）。基础设施投资过大，资金占用量大，每年分摊财务成本高，确保基础设施的提前启动策划是关键。

因此转型期企业对于基础设施投资也需要根据EPC总包战略进行科学合理的规划，避免起步阶段资金压力过大。通过与有场地、设备资源的总装单位建立长期合作关系，逐步转为自主消化也是一条路径。

技术转型期企业要在逐步实践中，建立自己稳固的供应商、外协外包方等资源市场，与信用好、有实力的企业本着互利共赢的基本原则建立起长期稳固的合作伙伴关系。

在引领行业领域技术前沿的基础上，在EPC总包做出业绩做出口碑和品牌的基础上，与可靠稳固的合作单位逐步形成产业链式发展模式。

综上，技术转型期企业EPC总包发展过程中，必须清醒的认识以上几点通病性问题。

企业转型是否顺畅，能够在激烈的工程总包市场竞争中脱颖而出，不断做大做强，打造出中国制造的核心品牌，关键在于正视自我，在摆脱通病性问题的基础上，发挥自己的核心优势。