EPC项目详细设计管理策略

中亚天然气管道AB线全长1833公里，其中在哈萨克斯坦境内全长1302公里，管道直径1067mm，设计压力9.81Mpa，设计输量300亿立方米/年。中哈双方股东按照50:50的股权机制成立合资公司，共同管理、建设和运行中亚天然气管道项目中哈段。本文从业主角度出发，以中亚天然气管道项目哈国段为例，分析国际工程项目EPC详细设计管理面临的挑战以及应对策略。

管理挑战

详细设计管理工作点多面广，对项目的影响极其重大。中亚天然气管道项目建设工期紧、设计任务重，EPC承包商设计管理经验不足以及业主内部协调复杂等都为详细设计管理工作带来了巨大挑战。

一、管理能力不足

中哈项目线路长、站场多，项目线路、压缩机、站场、通讯SCADA的EPC合同由中方和当地承包商分别独立完成。双方在管理方式上存在的差异和管理能力的不足，使详细设计管理的难度加大。

1.中方设计分包商由于签证关系，现场配备人员不足，配合的专业工程师不全，与哈方、PMC沟通不畅。

2.中方出图习惯和外方不同，特别是土建市政专业，中方对当地规范没有完全理解，出版的文件质量参差不齐。

3.当地EPC设计分包商人员没有站场建设经验，对站场的初步设计消化理解的时间较长，造成设计缓慢。

4.当地EPC承包商（KSS）的设计分包商较多，每个分包商有各自的设计范围，设计团队分散，界面多而复杂，导致设计管理困难。

5.当地无可执行的计划控制，文件清单也没有可以执行的计划时间点，带来管理混乱。

二、批复困难

项目采用业主PMT+PMC+TPI+EPC项目管理模式，其中合资公司技术部肩负着完成EPC承包商提交的技术文件批复和EPC设备材料供应商技术文件审核的重任，批复工作量巨大。合资公司技术部成员包括哈方专业工程师15人，PMC专业工程师11人，组织构架复杂，内部协调存在一定难度，也增大了详细设计管理难度。

1.设计文件多

哈国AB线共5个压气站、2个计量站，需要审核批复的图纸A版约2万份；C线共8个压气站、1个计量站，A版文件数量约3万份。最高峰时，项目文控一天接收600多份图纸文件。

2.协调工作量大

中哈双方设计理念不同。由于工期紧张、节点压力大，中方强调对设计文件的批复采取抓大放小，尽量简化流程的理念，但哈方常常对翻译准确性和格式错误等细节问题纠缠不清，给设计管理增加了大量的协调工作。

3.协调难度极大

中方人员少，且专业不全。技术文件的审核批复需要中方人员协调哈方工程师和PMC一起推动完成，但因中方技术管理人员不足7人，且专业不全，造成协调难度极大。

4.文件登记流转时间长

承包商文控通过文件传送单转到合资公司文控之后，再转到PMC和技术部文控。业主各方接到技术文件后，进行审查并提出意见，经汇总后以COMMENTS SHEET的形式翻译成英俄两文提交给合资公司文控，最后反馈给承包商。在此过程中，文件数量多、登记流转时间长，一个流程的非图纸文件审核大约3－4天。

5.双签机制降低工作效率

在项目50:50的股权结构下，每一份文件至少经过双签字才能生效。在合资公司平台上，中方、哈方和PMC都处在磨合期，取得相互信任的时间长，任何一方有意见，文件就无法批复，使得文件批复效率低下。

详细设计管理策略

一、规范外部管理

对当地EPC承包商进行设计管理是项目详细设计管理的重中之重。哈国当地承包商承担着整体建设一半的工作量，但站场设计、采办及施工经验欠缺。合同执行初期，设计分包复杂、界面不清、进度缓慢、设计质量低等问题非常突出，为此中方采取了以下措施。

1.为保证中方、哈方承包商站场设计的统一性，严格要求分包商按照初步设计文件的技术原则及已经批复的中方承包商站场的设计文件为参考。双方主要技术方案和长周期设备文件必须严格一致。

2.组织设计周会及技术方案专题会，促进业主、PMC及中方设计院专家与当地承包商设计人员的技术交流。

3.重点审查关键路径的流程及设备，重点关注工艺、机械材料、仪表自动化等重要专业的审核。

4.派遣合资公司各个专业的工程师到当地承包商办公室办公。派遣人员可根据专业情况分成几个专业小组，每个小组设有专门的负责人，帮助协调各个专业文件提交滞后的问题，指导分包商出版详细设计文件，提高图纸流转及批复速度。

5.制定文件提交提醒制度。定期对分包商未按期提交的文件进行统计，并督促分包商按计划时间尽快提交。

二、加强内部沟通

1.树立与合作伙伴的对等关系

主要体现在尊重、信任、合作。中哈天然气管道项目遵循的是不低于当地规范的国际标准，而线路干线设计遵循当地SNIP规范。对当地规范的深入理解是当地工程师的强项，因此应给予负责线路文件审核的哈方工程师充分的尊重和信任，同时协调中方设计分包商按照哈方提出的审核意见进行设计修改。针对哈方线路工程师审核仔细、进度缓慢的情况，可以主动与哈方工程师协商增加工作时间，或协调哈方专业工程师到设计分包商办公室进行现场审核。

2.向合作方灌输节点意识

中方技术管理人员应主动向哈方工程师就中方的节点计划进行沟通，灌输早投产、早盈利的思想，从而得到哈方最大的支持与配合。

3.尽量减少文件中间版本

在提交A版文件后，设计单位应与业主充分沟通，及时修改A版本业主所提意见后再正式提交零版，避免中间版过多造成流转时间的浪费。

4.集中办公提高工作效率

针对中方设计分包无法到国外现场配合办公的问题，可组织业主审图人员到中方公司集中办公，面对面交流，提高审图、修改和批复的效率。

5.减少签字人数

图纸文件有中哈双方专业工程师签字即可，减少部门经理签字环节，提高工作效率。

三、发挥PMC团队作用

为解决建设初期EPC设计管理人才匮乏的问题，项目引入了德国ILF公司作为设计合作伙伴，组建了业主+PMC综合管理团队。ILF公司的加入一方面可协助业主进行设计管理，另一方面业主也可借鉴ILF公司在企业管理和设计管理等方面的经验，不断提升管理能力。

1.充分利用PMC的经验和技术优势，通过对详细设计阶段设计文件的审查，把设计失误消灭在工程开工前。PMC咨询团队的介入有效减轻了业主方设计管理的资源投入，克服了中方设计管理人员不足的问题。

2.利用PMC第三方独立性优势协调中哈双方在技术问题上的分歧，避免因50:50股权机制下双方对某项技术问题争执不下的局面。

3.虽然PMC专业经验丰富，但不免存在审查过于死板、机械、原则性过强的问题。因此，应在保证PMC对设计质量审查的权威性和独立性的基础上，使其接受业主日常的管理安排。如对分包商提交的文件须在7个工作日内给出并返回意见，减少图纸的非原则性修改意见，对不合格的ILF工程师坚决辞退。