对于很多已经开展了工程总承包业务的设计院来说，有个现象是真实存在的——很多设计院在假装做工程总承包！有多少设计院，虽然声称已经做工程总承包十几年了（甚至有些设计院从上个世纪90年代就开始做了），依然没有合格的项目管理团队？有多少设计院，虽然大大小小的总承包项目做了十几个了，依然没有规范的管理体系？有多少设计院，虽然投入了大量的精力在做总承包，依然没有利润，甚至依然连账都算不清？有多少设计院，虽然也在积极承接总承包项目，但项目中有多少“坑”需要填，心中却没有底？

一言蔽之，要人没人、要管理没管理！

为什么？

思想不统一是症结所在！“工程总承包要不要做？”一直没有定论，班子思想不统一；设计部门与总包部门的协调困难，部门思想不统一；职能部门转型困难，中层干部思想不统一；项目现场员工嫌苦，想着回院里，员工思想不统一……，所有的这些“不统一”，最终导致了一个“统一”的结果——总包业务断断续续、总包人员进进出出、管理制度可执行可不执行、基础数据或有或无。

问题来了，那些“假装在做工程总承包”业务的设计院的领导们，你们，要不要做工程总承包业务？如果答案是“YES”话，你可以继续往下看，药方如下：“三个不动摇”——坚持机构设置不动摇、坚持人才培养不动摇、坚持管理体系建设不动摇。

为什么要坚持机构设置不动摇？

组织机构是支撑企业战略落地的骨架，我们见过太多设计院频繁的调整组织结构，甚至就是因为某些人没有地方摆而去调整部门的设置。每一次部门的调整，就是企业权责的再划分与内部生态的再布局，与之配套的管理体系也面临大幅的调整，若是调整的太频繁，会将破坏这种平衡，人员与管理制度体系调整与组织调整没有尽快的匹配，之前的能力建设会很快消失殆尽。所以，我们建议在明确总体战略之下的组织设计确定后，最起码要经历2-3年的相对稳定期，充分进行人员及管理能力的建设。当然，中间的微调是可以的，但不能伤筋动骨、朝令夕改！在此过程中，如果人员不合适，只能壮士断腕、“不换脑袋换位置”，而不是调整组织给他找位置！

为什么要坚持人才培养不动摇？

总承包业务与传统设计业务虽然从本质上来说都是提供“服务”，但总承包业务对人的要求是不一样的。设计院传统上是“重技术轻管理”，设计人员愿意花精力在技术问题上抠细节，企业文化亦是如此。而总承包业务则更考验企业管理能力，考验的是计划、组织、协调与控制，考验的是项目管理人员的综合能力，设计院转型做总承包，必须要发挥“设计的龙头作用”，要发挥设计优化的力量，所以，总承包项目管理人员主要还是需要由设计人员转型而来。如何让设计人员转型做总承包，实践来看，必须要以职业通道建设为基础，系统构建覆盖招聘、培训、薪酬、绩效体系的人力资源管理体系，有效解决这些人员的“选、育、用、留”。

为什么坚持管理体系建设不动摇？

“项目干的好不好，关键看项目经理”这句话大家都在说，细思起来，这句话对也不对。对，是因为单个项目来看，确实项目团队很重要，项目团队能力往往是项目成功的重要因素之一；不对，是因为既然是作为一项业务，而且是风险如此之大的一项业务，我们不可能够将企业的命运寄托于几个人手上，人毕竟是容易犯错的。所以，凡是总承包业务开展的好的企业，无不重视管理体系建设，其目的就是要通过制度固化个人能力，将个人能力转化为组织能力，做得好的，通过制度推广，让所有项目都得益；做得不好的，通过制度总结，让所有项目都避免。

当然，说了这么多，总结来看就是四个词：战略、组织、人力资源及管理体系，老生常谈，其实大家都在做，但是贵在系统策划与坚持，只要坚持，我们就是走在正确的道路上做工程总承包。