组织结构的设置、项目运作模式、分配机制配套建设是企业建立健全管理机制的三大关键要素。我最近参与了某工程技术公司总包项目管理咨询服务工作，在确定了公司级、分公司级两级项目运作模式后，我们高登项目管理咨询团队经过多次方案策划比选，最终确定了适应该公司实际现状和发展需要的内部业务结算与核算规则，下面对其进行简要阐述。

该公司长期以勘察设计业务为主业，以产值来衡量收入和工作量。在转型升级发展总包业务后，基于总包综合能力提升需要，先后开展了组织结构调整和项目运作模式调整等工作。后续的总包分配机制建设不仅要与组织结构、项目运作模式进行配套，还要与传统勘察设计业务的分配机制进行有效对接，并且为设计业务分配机制的优化调整起到较好的引导作用。

为了顺利从产值管理过渡到项目独立核算与分配，该公司并未彻底抛弃产值的分配模式，而是在产值分配的基础上（兼顾传统设计业务），同时对项目毛利进行核算（导向项目利润考核），并根据项目绩效考核结果计提毛利奖金，分配给参与总包项目的生产部门和职能部门，以激励其积极参与并配合开展总包项目。

衡量营销项目的价值：将总包项目视作勘察项目＋设计项目＋项目管理服务项目，三类项目实施主体分别在净合同额基础上计提一定比例作为市场经营业务费，计入项目承接主体部门。或者简化处理，直接在项目毛利奖金中分配市场经营奖金。

衡量生产部门参与实施项目的价值：勘察费、设计费、总包（施工）项目管理费作为产值分配给相应工作承担部门，按比例摊销部门工资和成本开支。同时，核算部分项目毛利奖金分配给相关生产部门。

衡量职能部门参与实施项目的价值：项目毛利奖金中对总包业务密切相关的职能部门分配项目管理奖金（项目管理相关部门）、技术质量奖金（技术质量部门）。

衡量总包项目参与实施项目的贡献：将总包（施工）管理费切分固定比例用于总包项目部的人工成本和开支摊销，结余部分作为项目部奖金进行考核发放。

上述分配模式，对于实现总包业务的独立核算以及进一步强化内部业务协同还有待升级优化，但这种过渡期的模式能够较好地保障各部门既有利益，同时调动以设计为主体的生产部门参与总包项目，历练项目管理人才，推动公司的整体转型发展。

分配机制的建设与企业全面预算管理体系、薪酬体系（基本工资+职能工资+项目工资）、绩效考核（职能+项目）共同形成闭环管理，后续可强化内部业务单元间模拟市场以合同方式运作，以简化结算规则。