EPC总承包模式，是基于系统理论和信息理论发展起来的一种工程管理模式，其优越性已经被很多大型工程实践所证实；国内引进使用已经多年，但在国内EPC总承包实践中，却出现了大量变形、变异的情况。

EPC承包商独立性消失

定价方面

不是在工程总体概算基础上协商确定合同价格，而是分段定价，以承包商实际招标的施工分包合同价、业主以前和设备材料供应商确定的控制价，分别作为EPC的设备材料价和施工安装价，再加上设计费，变成了E+P+C三个阶段的合价；将承包商的利润压榨到极限。

承包商在项目实施全过程中的优化方案、总体协调的“智慧价值”被忽略，被无视；承办商本该得到的“智力”价，被无情又无形地掠夺了；EPC承包商统筹协调考虑EPC三者之间各种关系矛盾的大量工作，也被忽略了。

只承担了EPC的责任，没有了EPC的利益。这是国内很多EPC承包商的无奈。

EPC承包商本来是要分享设计、采购和施工管理三个阶段的价值的，这种分享的权利被淹没了。

结算方面

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发包商本来是独立法人单位，与承包商签订了明确的合同，但结算时却以其上级单位组织的“审计”价，作为最终的结算价，改变了双方原来确定的合同条款。

两个独立法人确定的合同，却要一个明显偏向一方的第三者决定最终的结算价，且改变了合同条款，违背了“契约”精神。这不能不说是一种“怪像”吧。

EPC业主变相发包工程现象

变相指定施工分包商，或者有限范围内指定施工分包商；指定设备材料供应商。

将EPC承包商的合格供应商名单排除在外。

指定了施工单位和设备材料供应商，实际就是指定了工程的大部分“质量”，但从没有一个业主说他对设备施工的质量负责，其责任全在EPC承包商身上。

部分业主质量责任的“金蝉脱壳”，玩得漂亮。这对承包商来说，是一种不公平。

这种不公平的管理行为，也是一种“怪像”。

EPC承包商项目管理的弱化现象

一

工程公司大都由设计院转化而来，带有明显的“设计院思维模式”，从领导到员工，多站在工程设计阶段考虑问题的较多，缺少工程项目全过程、全寿命周期考虑问题的思维方式。

二

成立的所谓项目管理部、工程部等，其人员大多来自设计部门、施工部门、监理部门，统筹考虑工程EPC三阶段的综合管理能力不足，变成了“第二个施工单位或者第二个监理单位”，缺少了EPC承包商应具备的能力和水平；同时，缺少完整有效的项目管理体系。

三

EPC承包商公司内部，不论在组织结构设置、部门之间的协调沟通、信息共享等方面，演变为了各自独立的E+P+C，没有形成E/P/C的有机整体。

部分工程公司有点“挂羊头卖狗肉”的感觉，没有EPC的管理能力，却去承揽EPC 项目。