工程总承包与项目管理承包极易混淆，本文在梳理文献基础上，从14个方面试辨析之。

联系

两者都具有总承包商的基本属性，项目管理承包不同于一般的咨询顾问，都要承担多种风险。工程总承包与项目管理承包是一种相对互补关系。

工程总承包企业可以承接项目管理承包业务，但项目管理承包企业一般不能承担工程总承包业务。 

区别

1、形式

广义的工程总承包包括包含融资的工程总承包和不包含融资的工程总承包。狭义的工程总承包指不包含融资的工程总承包，本文在狭义上使用这一概念。此种工程总承包主要有设计施工总承包（译为DB）、设计采购施工总承包（通常翻译为EPC）和交钥匙总承包（Turnkey）三种形式。包含融资的工程总承包是指BOT及其变体等。

项目管理总承包分为全过程管理总承包（PMC）和阶段管理总承包（如风险型CM）。

2、承包范围

工程总承包不管是DB、还是EPC、抑或是Turnkey，总承包商都必须至少承包设计和施工。而项目管理承包，不管是PMC还是风险型CM，都不承包施工，但可以承包设计，必须承包施工管理。

3、承包商能力要求

工程总承包商必须同时具有设计和施工能力或组成联合体。

项目管理承包商通常需要较强项目管理能力及较强策划能力，有设计能力更好，但不需要具备施工能力。

4、产业属性

工程总承包企业是以提供建筑产品为最终成果的生产性企业。从工程总承包的各种形式上看，都包含了工程项目的施工阶段，因此，无论工程总承包采用何种形式，也无论是全过程承包还是若干阶段的承包，工程总承包企业最终向业主提供的交付物一定是合格的建筑产品。因为它是建筑产品的生产者。因此，无论采用何种工程总承包，也无论是否发包给分包企业，都改变不了工程总承包企业从事物质生产的特点。既然工程总承包企业是生产性企业，理所当然地应该划归为第二产业。（郭琦，2004）

项目管理承包却是代表业主对项目的实施提供管理和服务，具有技术咨询性质。换句话说，项目管理承包企业为业主提供的是技术服务成果。因此就其产业属性而言，项目管理承包企业只能划归第三产业。

5、项目分包问题

在工程总承包合同中，工程总承包企业自行实施设计和施工，经业主同意或合同约定，可以将工程中的非主体、非关键设计和非主体结构施工分包给相应资质的分包单位。

在项目管理承包合同中，业主与管理承包商签订合同，管理承包商再与施工承包商签订施工合同，业主与管理承包商为合同关系，但与施工承包商则没有合同关系。但一般规定，管理承包商所选定的施工承包商要经过业主批准。

业主既可以与设计单位直接签订合同，在这种形式下，管理承包商与设计单位为协调关系，共同接受业主管理机构的管理；也可以由管理承包商再与设计单位签订合同，如果管理承包商本身具备设计能力，则它可以自行设计，不必雇用设计单位。（参阅张水波、何伯森，2002）

6、适用的项目环境

工程总承包中DB模式、EPC/Turnkey模式，在FIDIC文本有明确的适用条件，不再赘述。

项目管理承包适用项目有：一项承包模式的产生，总存在其比较适用的项目环境或条件。管理承包方式则主要适用于下列项目环境下：

(1)由于政治、预算或工程采购策略等方面的原因，项目的施工阶段需要尽早开始。

(2)项目需要尽早完成,但项目的整体设计在开工前还不十分明确。在这种情况下，需要对设计和施工交叉部分进行周密计划和严格控制,对各个施工合同的工作范围进行仔细地划分。必须为设计和施工阶段建立一个明确和可操作的计划，让设计队伍理解和遵守，这一计划必须给出各个“工作包”的实施循序。

(3)由于某种原因,在设计阶段需要考虑某一具体的施工方法；

(4)项目的规模大，技术含量高。这是因为管理承包比传统的合同更能灵活地处理设计变更。

(5)项目的组织结构十分复杂。一般来说，项目组织的复杂性来来于需要管理和协调众多承包商、合同界面以及若干设计单位。

(6)业主机构内部没有足够的管理项目的能力和资源。

(7)项目对使用劳工等有特殊的要求，如:工程所在国要求尽量使用业主所在国的公司和劳工。

当然，如果独立来看，上述情况并不是仅仅适用于管理承包方式,也可能同样适用其他合同方式。但如果综合来看，业主则可能倾向使用管理承包方式。（张水波、何伯森，2002）

7、合同计价方式

工程总承包合同一般采用固定总价合同。

在管理承包模式下，管理承包商被雇来为业主提供管理服务，但它同时常兼有总包的特点。从实践和JCT和ICE的两个管理合同范本来看，业主对管理承包商的支付都是采用酬金加成本补偿的方式（也有把这种方式称为保证最高成本加酬金合同）。在英国，酬金比例通常在项目成本的2%～ 6%，如果管理承包商提供的服务分施工前项目准备和施工期间两个阶，则这笔酬金通常也分为两个相应的部分，前一部分常为一包干费用。

成本补偿又分两个部分，一是管理承包商支付给施工承包商的费用；另一部分是管理承包商雇佣现场管理人员的直接费和现场管理费，以及管理承包商总部人员视察现场的费用，对于第二部分费用，也有时将其包括在管理承包商的酬金中，而不作为成本补偿部分中的内容。但无论采用何种做法,在合同文件中必须予以明确规定。

管理承包商可以采用传统的合同方式来与工程承包商签订合同，既可以是单价合同也可以是包干合同，但这种合同在签订之前要得到业主的批准，主要防止出现不合理的规定，主要是工程合同价格方面。（张水波、何伯森，2002）

8、风险承担

工程总承包合同中，工程总承包企业往往承担较大风险，但在DB模式和EPC/Turnkey模式承担风险差别较大，不再赘述。

在项目管理承包合同中，与工程总承包合同相比，承担的风险通常很小，此类合同下支付方式从一个方面反映出这种低风险。管理承包商在管理承包模式下所承担的风险一般仅限于其履行管理职能中的渎职。让管理承包商承担低风险一般出于两种考虑:一是管理承包商承担的工作属于提供专业服务的性质，与咨询顾问/工程师提供的服务性质类似。管理承包商的角色实质上使其具有业主咨询顾问的性质，让管理承包商承担低风险更有助于激励其在管理中积极主动，在宽松的合同环境下，抱着合作而不是敌对的态度，充分发挥其管理的专业职能。

但项目管理承包是有风险，不像项目管理咨询，业主为了加强投资控制，往往要求管理承包商不超过预算的保证责任，即保证最大工程成本。如果工程竣工结算超过这一限定，那么超额资金由其承担，反之则归业主，并按合同规定对项目管理承包商进行奖励。

9、从初衷看

工程总承包的初衷是促进设计与施工深度融合，这种融合具有直接性，属于直接性融合。

而项目管理承包的初衷是促进设计和施工充分衔接，这种融合具有间接性，属于间接性融合。

10、合同关系

工程总承包与业主签订一份固定总价的工程总承包合同，自行实施工程设计与施工。

项目管理承包商与业主签订保证最大工程费用合同，扮演总承包商角色，由其直接与施工单位签订分包合同。但与工程总承包不同，它不直接从事施工活动，实质仍是属于工程咨询的范畴。

11、主体

工程总承包企业通过设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。

项目管理承包企业通常有设计院、工程项目管理企业、或工程总承包企业。

12、合同范本

工程总承包合同范本以FIDIC的黄皮书和银皮书较具有代表性。

项目管理承包以1995年英国土木工程师学会(ICE)推出的管理承包标准合同范本较具有代表性。（张水波、何伯森，2002）。当然AIA、AGC也有CM 标准合同文本。 

13、典型案例

工程总承包案例较多，不再赘述。

项目管理承包案例：在Great Eastern Hotel CompanyLimited v JohnLiang Construction Limited 一案中，Great EasternHotel Company Limited 就位于伦敦利物浦车站旁的 Great EasternHotel 的装修和扩建工程发包了一份项目管理承包合约。

由于在建设过程中遇到很多不可预见的对PMC承包商提出了多项投诉, 法院对 PMC 合约进行了详细的研究, 考虑了 PMC 承包商对延误和超支的责任, 判定 PMC承包商赔偿由于临时性屋顶设计所采纳的方法不当而导致的业主的全部损失（王向飞、陈勇强，2008）。

14、项目应用

工程总承包应用项目较多，不再赘述。

项目管理承包应用项目较少，主要有：

中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与 SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与 SASOL 合作的煤间接液化项目、神华与 DOW 合作建设的煤化工项目、深圳大剧院、上海证券大厦以及深圳国际会议中心。最有名的为上世纪80年代的香港汇丰银行总部大楼的重建项目。该项目被认为是世界上采用管理承包模式建造的最大的、最复杂的工程，总投资为50亿港币。