1. 国际工程不是中国企业在海外做的工程这么简单。国际工程是一个在法律体系、政治生态、投融资条件、技术标准、人材机与施工水平、以及人的思维方式和世界观都天壤之别的环境下进行的商业活动。国际工程与国内工程的差别不是主场客场的差别，而是蝙蝠和老鼠的差别。

注：蝙蝠属于劳亚兽总目中的翼目；而老鼠则属于灵长总目的啮齿目（和人类共同祖先），两者只是看着像，其实完全不是一种东西。

2. 国际总包商最重要的能力，不是业内人人都会说的资源整合能力，而是资源搭配能力。不要以为能整合大牌设计院+特级资质施工单位+顶级供应商就能一定能做出赚大钱的项目，这种情况谁整合谁还不一定...... 在这个行业里：打好手里的牌，比抓一手好牌更重要。

3. 中国在海外做总承包的，基本分为四种公司：传统窗口公司、施工单位变总包、设计院变总包、供应商变总包。从最近的三年数据看，表现都不理想。反倒是一种新型窗口公司 - 大型集团旗下组建的国际或海外公司，成为最耀眼的明星。

4. 最低层次的总包/分包模式，是大转包。高一级的总包/分包模式，是按标段来安排分包（常见于房建、公路项目）；更高级的总包/分包模式，是按照专业划分（常见于电厂及工业项目）。总包商的层次，体现在各个单元和其之间接口的管理上。

5. 都说设计是龙头，但国内设计院的市场反应通常比承包商慢半拍，而且与设计院打交道，往往还不是只靠钱能解决的，所以常常急死人。聪明的承包商要么有自己的御用资源，要么走上并购外院的征途。

6. 总包商其实可以从出口信贷机构那里得到三种资源：借道、借钱、借势。 四大天王（开工口中）+王中王（中信保），不仅是财神爷，其实还可以是总包商市场开发与商务谈判的好帮手和杠杆，这个只有内行才会用。

7. 国际投资经验不足的承包商试水海外 PPP/BOT 项目时，通常有两种选择：1. 选择特别清晰的项目，比如国内外都认的 Off-Taker ，回报率缓冲垫足够 的，完工有保障的； 2. 选择特别烂的项目，这种项目容易出现政府不得不兜底的情形，反倒容易拿到 SINOSURE。而那些不好不坏模棱两可的项目，最终会有很多意外等着你，而我们央企是不喜欢意外的。

8. 一个总包项目是喜剧还是悲剧，不是执行到了哪个里程碑时候决定的，而是在签商务合同时很可能已经注定了。良好的开发是成功执行的一半。

9. 选择项目经理，跟古代点将一样。忠诚排第一、能力排第二。但在第一之后、第二之前的是些“潜在因素”，其中最重要的两点是： 1. 和公司/部门领导以及与职能部门的关系（没有这些很难拿到内部支持，而这些支持常常会影响项目的成败）；2.个人性情 。

* 决定项目成败的除了王侯将相，还有些不起眼的人，比如厨师、司机和翻译，把他们得罪狠了，不仅会造成不必要的支出和麻烦，有时候死都不知道怎么死的。

10. 国际总承包是个变化发展的历程。

1978年，中国国际承包总额只有 135万美元，而到2017年，这个数字增长了12万倍（是的12万倍，秒杀各种任志强和巴菲特）。 在这波澜壮阔的40年，有的企业消失了，有的企业没落了，但是更多的中资承包商在成长、在进步、在发展壮大！

中国承包商从最早的中东土建分包到如今在发达国家都可以做 绿地 BOO/BOT。靠的是什么？是与时俱进的变化！