摘要  

如今国际政治经济局势日趋动荡，中国企业在海外承接EPC项目的风险因素也越来越多。如果企业不能很好地对这些风险因素进行识别、分析和控制，项目就会存在巨大的隐患，造成无法估量的损失。本文在总结以往海外工程项目经验教训的基础上，对承接海外EPC项目的主要风险因素进行了分类，分析了各类风险因素产生的原因及可能造成的影响，以及控制各类风险的措施，为今后海外EPC项目的管理提供参考。

引言：随着国家“一带一路”战略的实施，越来越多的中国电力装备企业开始将目标瞄准海外，将高新技术的电力装备出口到“一带一路”沿线国家。同时，我国也是一个电力基础设施高速发展的国家，拥有十分丰富的输变电工程建设资源和经验。因此，一些电力装备企业在进行出口的同时，也逐步开始承接一些海外的电力工程EPC项目。这样一方面企业增加了业绩和营业收入，促进了自身装备的出口，另一方面也带动了电力工程建设相关行业的发展。

EPC项目一般投资额大，建设周期相对较长，管理过程复杂，承接海外EPC项目还要面对国外复杂而又陌生的政治、经济和社会环境，以及海外项目经验和资源的欠缺，这些都给企业带了巨大的风险和挑战。怎样识别和规避这些风险，增强企业的风险防范能力，就成为了摆在企业管理者和项目管理者面前的课题。

1．技术风险分析及控制

电力装备企业在装备制造方面有其天然的优势，但在工程设计与施工方面的业绩、经验和资源欠缺，还必须通过与项目所在国工程经验丰富的单位进行合作来规避技术风险。特别设计是EPC项目的龙头，是设备采购和施工的主要依据，设计的正确、优化与否基本决定了项目的成败。设计主要还是一个标准问题，一些发展中国家普通采用欧美等一些发达国家的技术标准。例如架空输电线路的设计，就有国际电工委员会的IEC60826:2003《输电线路结构设计规范》，美国土木工程协会ASCE标准(American Society of Civil Engineers) ASCE74-2009、ASCE10-97、SCE48-05，还有欧盟规范EN50341:2001等等[1]。因此在进行设计之前，必须向业主搜集和确认当地现行的一些技术标准和设计条件，同时也要搜集业主类似项目的设计信息，以了解当地工程的设计习惯、设计风格以及特殊要求。必要时还可以对项目进行实地调查和研究，以充分了解业主的心里预期和潜在要求[2]。

但是，随着中国在全球的影响力与日俱增，在同业主进行合同谈判的时候，也可以尽力争取采用中国的技术标准[3]，这样不仅给设计、采购和施工带来了很多便利，省去了很多标准的转换和设计的变更工作，会加快工作进度，同时还会大幅降低工程费用。

2．商务风险分析及控制

2.1投标风险

在EPC总承包模式下，业主都会要求投标单位按照招标文件进行方案设计和报价。但招标文件所给出的信息非常有限，基本上只有系统容量、主要设备参数、电压等级、线路参数、质量标准和工期要求等信息，而对详细的工程量及现场的具体情况没有说明。一般编制投标文件的时间非常紧张，投标单位要在短时间内进行大量的实地调查和询价工作，如果遗漏了重要信息，投标就会有很大的失误风险。

所以在投标之前，EPC总承包单位要组织各个领域的专家到现场实地考察。一方面进行项目踏勘，详细了解项目的细节，同时搜集当地的政治、经济、社会、交通、气候、地质、税收、法律、风俗习惯等情况，分析和确定对方案和报价影响较大的不确定性因素。另一方面了解当地人工、材料、设备的供应情况及价格情况，预计价格趋势走向，为投标报价提供依据。例如不同国家和地区的地质和水文条件，对建构筑物的基础型式选用有着很大的影响，造成的成本差异也是巨大的；有的国家存在税收歧视，对外国承包商提高税率、乱摊派各种费用；有的国家出于对当地生态资源的保护，会要求承包商增加动物通道、修建噪声屏障、完善水土保持措施、进行土壤的改造；还有的国家道路、水、电等基础设施非常不健全，现场可能要重新修建运输道路、增加发电机和净化水装置，等等。这些都是必须通过现场调查才能了解的信息，也都是会影响投标方案和价格的因素。

投标报价过程中，汇率的波动也是必须要考虑的因素之一。海外工程项目业主一般以美元支付和结算，近年来国际政治局势的不稳定，导致世界主要货币汇率波动频繁，人民币对美元持续升值。加之EPC项目一般持续时间较长，不确定性因素更多，这就更加加大了汇率风险。例如有些中国的承包商签合同时未考虑汇率因素，结果从签订合同到项目结算，几年时间里汇率跌了近四分之一，造成的直接损失达几千万元人民币。鉴于此，在投标报价之前EPC总承包单位应咨询财经或金融方面的专家，分析国际美元汇率的走向和趋势，为投标报价给出建设性意见。其次，在进行合同谈判时，也可以增加规避汇率风险的条款，例如汇率变化超出合同条款约定的幅度时，承包单位可向业主索取因汇率变化造成的损失，或者采用固定汇率[3]。

在投标报价时还应考虑国家的出口退税政策，使价格更有竞争力。出口退税政策是国家通过退还出口货物的国内已纳税款来平衡国内产品的税收负担，使本国产品以不含税成本进入国际市场，与国外产品在同等条件下进行竞争。目前国家现行出口退税税率共有五档，即17%，15%，13%，9%，5%。因此在投标报价前应到当地税务部门或税务代理公司咨询相关退税政策，以此合理预测项目的成本。

2.2 合同谈判风险

国际EPC合同文本一般都会采用FIDIC(国际咨询工程师联合会)合同条件，这种合同文本相对于国内的一些承包合同示范文本更加复杂和完备，在形式和内容上都作了很大程度地扩展，使用起来更加灵活、更易于操作。FIDIC合同条件中有很多专业的语句和术语，对于不熟悉FIDIC合同、没有FIDIC合同实战经验的人很难理解字面后的深层含义，以及所隐藏的一些案例和风险，就极有可能造成对合同条款的误读。另外FIDIC合同系统过于庞大，也容易造成阅读的死角。

因此在签订合同之前，EPC总承包单位务必要聘请熟悉FIDIC合同条件的专家和法律人士，参与到合同谈判和评审的全过程，对例如合同范围划分、技术标准、工程量计量、工程变更、价款支付方式、各种保函、税收和保险条款、总承包商与业主的责任划分、争议解决方式、索赔、质保范围和时间等等，必须作出清晰明确的规定，减少对合同条款的误读和漏读，避免因合同条款让自身陷于不利的局面。例如，对于争议解决方式，应避免在项目所在国或业主所在国仲裁，争取在第三国国际仲裁。又例如对于索赔，条款中必须约定由于业主原因，或者国家税收政策、汇率、通货膨胀等不可抗力造成的工程成本增加、承包商损失、工期延误，可向业主进行索赔。

还有一点需要注意的是，国际EPC合同都采用英语或者当地语言，所以在进行合同谈判前一定要聘请具备法律和工程专业背景的翻译对合同进行全面、细致的翻译，避免因语言的障碍造成合同的误读和漏读。

3．设备及材料采购风险分析及控制

海外电力EPC项目主要的设备材料都从国内采购，然后海运或空运到项目所在国家，所以就存在一个技术标准的问题－即国内采购的通用设备材料是否能满足、或者兼容所在国的技术标准。例如关于主变压器容量选择允许偏差，国内主变压器选型按照《电力工程电气设计手册》第五章的要求进行选取，并没有计算调压开关的型式；而海外EPC项目根据IEC 60076《Power Transformer》要求，大多需要利用潮流计算，算出在电网电压波动情况下变压器的送出能力。

因此在签订采购技术协议时，总承包单位必须与业主、设计单位、供应商进行充分的沟通，确认目前在国内通用的设备材料是否需要改造或升级。同时对于在项目当地进行采购的一些辅助和零星工程材料，设计单位在设计材料的规格、型号和技术标准时，也必须充分考虑这些材料与主要设备材料的配套问题，避免因此造成材料的浪费和工期的延误。

海外项目的设备材料运输以海运为主，运输时间长，有的多达两个月，途中环境恶劣，通关手续繁琐，突发状况多，所以对设备材料的采购也提出了更多的要求。

一是在采购设备易损件、主材时要留有足够的余量，防止运输过程中的损坏和丢失，影响工程的进度。

第二，货物要增加包装的强度，并在外包装箱上标明箱号、设备名称、收货方、收货地址、联系方式、目的港等重要信息；

第三，设备材料到货时间要提前规划，要预留足够的发货、办理手续及运输时间，防止现场因等待设备材料造成的停工；

第四，总承包单位与供应商的采购合同尽量签订到岸价(CIF)，可以省去租船订舱、办理出口清关手续、购买运输保险、获取出口许可证等一系列的工作，也可以委托专业的进出口运输代理公司来办理，可以大大提高货物发送的效率。

4．人力资源风险分析及控制

海外EPC项目管理人员虽然在国内有强大的团队作为支撑，但是跟国内毕竟相隔万里，有的还因时差有作息时间的不一致，面对国外陌生、复杂的社会和自然环境，对于长期在国内从事项目管理的人员说，其经验、知识水平和和管理能力已经不能满足海外EPC项目管理的要求。面对这种情况，EPC总承包单位必须聘请具有丰富海外项目经验的专家或者咨询公司，对海外项目人员进行系统地培训。

一方面学习当地的语言、技术标准和要求、项目管理方式、项目组织机构、国际承包合同的体系结构及条款要点、项目管理的案例，以及突发状况的应急预案；另一方面介绍当地的气候、地质水文、法律、风俗习惯、经济和社会情况。甚至可以在国内或者当地聘请法律、管理、技术领域的专家加入到项目管理团队中。否则项目团队在现场只能是一筹莫展、寸步难行。

随着海外市场的逐步开拓，海外EPC项目份额逐年增加，使得海外项目管理人才的培养和储备成为了一项必须和长期的工作。EPC总承包单位要通过对内培训和对外吸纳引进人才，培养一大批既懂技术又懂管理的外向型、开拓性和复合型的中高级人才。同时，企业还要通过有竞争力的薪酬激励制度、完善的保障福利制度、员工家庭关怀制度，解决员工的后顾之忧，使员工在海外能长期地全身心投入工作。

5．分包商选择风险分析及控制

在国外进行施工，分包商的选择显得更为重要，不仅仅是因为施工的技术和管理水平代表了国家的形象和实力，更是因为海外工程项目一旦发生安全、质量、进度问题或者群体事件，总承包方可能要花费数倍于国内的精力和成本来处理和解决，有的还会引起一系列法律纠纷，甚至引发外交事件。所以EPC总承包单位在选择分包商时必须慎之又慎。例如2014年，由中国承建的越南河内城铁项目连续发生两起安全事故，越南交通工程建设和质量管理局建议越南交通运输部致函中国大使馆，要求采取措施对中国承建商的经验和能力进行核查，对施工进行整顿。

海外EPC项目的分包商必须选择那些海外业绩丰富、财务状况良好、技术和管理人员经验丰富，或者在海外有派驻机构的单位，这样的分包商有着健全的项目管理体系和制度，有良好的风险控制和承受能力，可以很好地与EPC总承包单位共担风险，一旦发生问题可以快速反应解决。

还有一点需要注意的是，施工单位对于海外作业人员工种和数量的安排，除了综合考虑工期、工程量和人工成本(工资、差旅费、办理签证费用等)等因素，还要考虑当地的劳工政策。例如，有的国家会指定承包商在本国特定区域招聘人员；有的国家对于妇女和少数种族有平等就业机会的保护；有的国家对雇佣当地的工人有着严格的比例要求；还有的国家对于一些特殊工种必须要聘请当地有资质的工人，等等。另外，对于海外作业人员的工资水平，也要遵守当地的法律法规，有的国家有最低工资水平的红线，有的国家工资体系是政府和工会谈判的结果。如果施工单位不了解这些劳工政策，极易引发劳工纠纷和群体事件。

6．HSE风险分析及控制

HSE即健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environment)，对于企业来说是职业健康安全管理体系OHSAS。对于海外EPC项目，主要是指在海外工作员工的身心健康和人身安全，这是海外项目风险控制的关键因素。

海外EPC项目的HSE风险因素主要有三类，

一类是流行性疾病和疫情，例如疟疾、登革热，以及2014年肆虐非洲的埃博拉病毒，今年在美洲国家爆发的寨卡病毒等等；

一类是自然灾害，如洪水、火山爆发、地震、泥石流、海啸、飓风等等；

还有一类就是一些暴力恐怖事件。近年来中国企业员工在世界各地从事项目建设时被抢劫、被袭击、被绑架甚至被杀害的事件时有发生，一些国家政局动荡、内部动乱、武装冲突、恐怖袭击、民族宗教冲突时刻威胁着海外员工的人身安全。

对于这些问题，海外EPC总承包单位必须要有一套海外突发事件的应急组织机构和应急预案。 应急预案中要根据突发事件的类别和严重程度进行分类和分级，要明确应急管理体系、预案启动条件、各组织机构职责、应急响应程序、救援方式等细则，并定期组织演练。同时现场项目部还要密切与当地警察局、中国驻当地使领馆的联系，及时了解最新事态变化并作出预判[6]。

海外EPC总承包单位还必须加大对防范这些风险因素的投入，例如为海外员工购买人身意外伤害保险，雇佣专业的安保公司，聘请有资质的医护人员，配备国内厨师，集中安排员工的食宿，储备充足的饮用水、食品、药品、发电机、燃料、通讯设备、交通工具以及现金，以随时应对突发事件。

在HSE风险中还有一个比较隐晦的风险因素，就是海外员工的心理健康问题。海外工程项目由于员工远离母国、业余生活单调、节奏快、责任大、不允许丝毫疏忽和懈怠，易造成精神高度紧张和身心疲惫，加之夫妻两地分居、家庭矛盾增多等，容易使员工思乡心切，不能安心于现场工作[7]。一些大型的海外工程承包商对此也有些值得推荐的做法，例如定期在项目现场提供心理咨询服务；购置文化体育设施；定期到员工家庭进行家访，对员工亲属进行慰问，解决实际困难；对回国人员安排体检和休假，等等。这都充分体现了企业对员工的人文关怀，使员工在海外能全身心投入工作。

7．施工进度风险分析和控制

施工进度风险是海外项目的重要风险因素之一。海外项目业主都是严格执行合同中关于工期的约定，且对于工期延期的处罚是很重的，有的甚至达到合同价款的5～10%。

影响工程进度的因素有很多，一类为非承包商因素，即一些不可抗力因素和业主因素，例如重大自然灾害、传染疫情爆发、战争、社会动乱、法律变化、工程变更、业主未按期支付工程款，业主未按照合同约定提供工程条件，或者提供的工程条件不满足合同约定，等等。对于这类非承包商因素，合同可以约定向业主进行工期和费用的索赔。还有一类为承包商自身的因素，主要是由于承包商对海外项目的复杂情况预计不足和管理能力不足造成的。对于这类因素是不能向业主进行索赔的，只能由承包商自己来承担各种损失和赶工费用。

承包商自身因素是承包商进行进度控制的对象，控制方式主要有两个方面，第一是利用先进的管理手段，例如P3、Project项目管理软件，对项目各工序进行科学合理安排；第二是要结合海外项目的特点，合理预测工程各个环节的持续时间。

在设计环节，国内的EPC项目之所以进展迅速，原因之一就是设计、采购和施工基本上是并行的，即边设计、边采购、边施工。这种“三边”方式的缺点就是后期的设计变更过多，在国内由于组织协调比较容易，这种方式可能对工期的影响不大。但在国外，设计变更带来人员和工机具的重新安排、材料的重新采购、设备的改造，给整个项目的组织协调会带来巨大的困难。同时，由于时间和空间的巨大差异，现场跟设计人员的沟通也成了问题；对于重大的设计变更，可能还需要设计人员到现场了解情况，这些都无疑会造成的工期的延误。

在设备采购环节，国内的设备从发货到运至现场至多一个星期。但在国外，不仅运输距离远，途中环境恶劣，货物装卸、清关手续复杂，设备材料从发货到运至现场，可能需要2～3个月时间，如果遇到设备滞港等一些特殊情况，等待的时间可能更长。

在施工环节，主要考虑工人的工作时间和工作效率。国内的工程项目一旦开工，基本上全年无休，赶工时晚上还要加班加点。但在国外很多国家，法律明文规定禁止夜间作业，禁止强迫工人节假日加班；有的国家节假日特别多；还有的穆斯林国家，每个穆斯林每天要作5 次礼拜，到了礼拜时间，不论手头上的工作多么紧急多么重要，都会立刻放下来虔诚地祈祷。这些都是在预测工人有效工作时间时必须考虑的。对于工作效率，国内的工人到国外项目后，由于对新环境的不适应，对新工艺、新材料、新设备、新工具的不熟悉，文字和语言上的障碍，都会造成工作效率比国内要低。而对于在当地雇佣的工人，特别是非洲、南美洲、东南亚一些国家，普遍工作状态比较松散，技能水平不高，工作效率低下。所以对于工作效率还必须实地进行测定，以作为合理安排工程进度的依据。

8．结论

唯物辩证法认为，事物的发展是内外因共同起作用的结果，内因是事物发展的根据，它是第一位的，它决定着事物发展的基本趋向；外因是事物发展的外部条件，它是第二位的，它对事物的发展起着加速或延缓的作用，外因必须通过内因而起作用。

对于海外EPC项目的管理，各种风险因素只是影响项目成功的外因，而企业自身的业绩经验、技术和管理水平、人才的培养储备、资金实力才是项目成功的内在因素。

在中国这个人情社会，工程项目的承接、合同条款的漏洞、技术能力不足、管理水平低下、现场资源的缺乏，一切问题都可以通过人脉的优势解决，所以很多中国的大型承包商习惯通过广泛的社会资源掩盖自身能力的不足，这也是很多中国大型承包商在海外承接项目后，不适应国外严苛的工作标准，不适应国外虔诚的契约精神，造成巨额亏损的原因。

人间正道是沧桑，对于众多已经走出去的、或者即将走出去的中国企业，完善项目管理体系和制度，提升技术和管理水平、吸纳和培养优秀人才、吸收和学习其他海外企业的经验和教训，练好内功，这才是走向海外的唯一正道。