内容提要：进入21世纪，中国石油天然气建设项目高速发展，大型、超大型石油天然气管道建设项目越来越多，行业的项目综合管理能力急需提高，因此，PMT+PMC+TPI+EPC这种先进管理模式的应用日益广泛。本文首先分析了该组合管理模式下各方定义、联系和工作界面，并以中亚天然气管道工程为例，研究分析如何结合项目特点选择和运用这种管理模式。最后介绍该管理模式在中国大型项目中运用的优缺点，并展望了应用前景。

关键词：PMT+PMC+TPI+EPC,中亚天然气管道工程,项目管理模式

自上世纪四十年代美国曼哈顿工程开始，项目管理逐渐成为专门的管理门类，为业内人士所重视。随后出现的PMT+PMC+EPC管理模式主要适用于业主资金雄厚，但管理水平和技术有限的情况，并在很长一段时间内得到了广泛运用。随着更多大型项目的建设和管理模式的发展，这种模式的不足也逐渐显现出来。由于长期脱离管理技术，使得业主的管理能力越来越匮乏，同时业主对项目的控制程度较低，这对按目标完成项目带来了隐患。中石油从上世纪九十年代开始逐步采用监理制度，本世纪初开始实践和运用PMT+PMC+EPC管理模式，在横跨土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦和中国四国的中亚天然气管道工程项目实施中，为应对复杂多变的环境，创新地采用了PMT+PMC+TPI+EPC的项目管理模式（PPTE），建立起以业主管理团队PMT为决策主体，PMC承包商为项目管理主体，TPI为项目质量监督管理主体，EPC总承包商为实施主体的项目运作模式，从而为按期、保质地完成工程项目提供了保障。

一、PPTE管理模式概述

（一）各参与方含义PMT（ProjectManagementTeam，项目管理团队）是投资方组建的项目管理团队，一般由少量管理和技术人员组成。PMT通常作为业主代表对项目的全过程实施宏观管理：在项目前期负责工程项目的投资决策、土地征用，以及获取项目所需的各种政府批准文件；在项目计划实施阶段通过招标或议标，委托工程项目的咨询、勘察、设计、施工等工作，并依据合同向提供工程服务的承包商支付费用；在项目收尾阶段组织项目的验收、移交及工程后评价。PMC（ProjectManagementContractor，项目管理承包商）是业主雇用的专业化项目管理公司。作为独立的第三方代表，PMT管理全部项目活动。在项目初期，业主选择技术力量强、工程管理经验丰富的专业工程公司担任PMC，与之签订项目管理承包合同。在这种管理模式下，业主仅对项目的关键问题做决策，主要的项目管理工作由PMC完成。TPI（Third Party Inspection，第三方监理）是作为第三方对项目实施进行质量、进度、成本和HSE监督（健康、安全和环境监督）的监理公司。监理的职责就是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签订的工程承包合同得到全面履行。建设工程监理控制工程建设的投资、建设工期、工程质量；进行安全管理、工程建设合同管理；协调有关单位之间的工作关系（即所谓的“三控、两管、一协调”）。工程监理根据业主需要可以为业主提供工程项目全过程或某个分阶段的监督工作，如施工阶段的监理。EPC（Engineering Procure-ment Construction）即设计/采购/施工/试运总承包商，负责完成从项目详细设计到实施完成全过程的工作。通常而言，合同亦会要求承包商协助业主完成项目的试运和投产。EPC承包商依据合同约定负责工程建设项目的施工图设计，甲供（业主提供）物资的接、管、运，乙供物资的采办和运输，线路和站场的施工，协助业主完成项目的试运和投产工作，并在项目收尾阶段负责项目的质量保修和竣工验收等工作。EPC承包商可在业主许可的范围内进行工程分包。

（二）各参与方的相互关系

PMT与PMC之间、PMT与TPI之间、PMT与EPC之间是合同关系，PMC、TPI和EPC之间没有合同关系，但PMC能够对TPI和EPC实施项目管理，这是由PMC合同、TPI合同和EPC合同来确定的。在项目实施阶段，PMC以业主代表的身份出现，代表业主行使明示或隐含在TPI和EPC合同中的业主权利，依据合同中约定的标准、规范以及其他文件，监督承包商的施工活动。同时，PMC行使的权利又限定在TPI和EPC合同规定的业主权利框架内。通常来说，PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力来决定，PMT人员充足，管理和技术能力强，则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作，PMC提供必要的支持即可。否则由PMC承担绝大多数工作。TPI也作为业主管理职能上的延伸，对EPC承包商进行监督管理，但两者之间并没有合同关系。

（三）PPTE管理模式下的工作界面

在PMT+PMC+TPI+EPC管理模式下，PMT、PMC、TPI和EPC各参与方各司其职，同时在项目的不同阶段，各方承担的工作也不尽相同。随着项目的进行，各参与方需要相互配合协调，以保证项目的正常进行和顺利完工。在项目的决策阶段，PMT负责主要的工作，例如，PMT项目管理手册的编制、PMC的组建、各项文件和程序的审批、可研报告和投资估算的审核等工作。

PMC负责PMC项目管理手册、融资方案、可研报告和投资估算的编制，并给予PMT相应的配合。在项目的计划阶段，PMC负责主要的工作，例如，进度计划、初步勘探报告、初步设计、项目概算等文件的编制，EPC承包商的招标等工作。PMT主要负责对PMC编制的各个文件的审批，TPI负责甲供物资驻厂监造，EPC负责编制一些基本设计、HAZOP评价（危险与可操作性评价），以及配合协调的工作。在项目的实施阶段，EPC承包商负责实施和完成各项主要工作，例如，项目执行计划、开工报告、QHSE管理体系文件、应急预案、变更报告、试运计划等文件的编制，以及项目的具体采购和施工。TPI在项目实施过程中对工程进行施工监理，PMT和PMC负责对EPC承包商各项申报和文件的审批，并且对项目进行总体管理。

在项目的收尾阶段，PMT负责工程后评价、专项验收、工程结算的工作；PMC负责质保期问题的处理，组织竣工资料的提交；EPC承包商负责质保期问题的处理、竣工资料的提交。同时，这三方在进行各自所负责的工作过程中，其他方应给予相应的配合。

二、对中亚天然气管道工程的适用性

中亚天然气管道是中国第一条跨国天然气管道，涉及各国政府相关外交、计划发展、能源、税收、海关、铁路和交通等多个部门，要与其国家石油公司和相关企业单位开展国际合作。该项目的建设与中国能源发展战略密切相关，要建设好这个具有重要特殊意义的大型国际化工程，需要根据其自身的特点选择正确的管理模式。中亚天然气管道工程管理模式的选择是基于项目的以下五个特点决定的。

（一）具有跨区域、跨文化的背景

中亚天然气管道工程是大型国际工程，在全球一体化的背景下，这种跨国项目得到了越来越多的关注。项目的参与方来自中国、哈萨克斯坦和乌兹别克斯坦，各国具有不同的文化背景，同时由于政治原因，在项目组织建设的过程中，各参与方的核心利益诉求所产生的矛盾尖锐、复杂，对项目的组织实施带来严重阻碍，化解各方矛盾、实现多赢合作的任务颇具挑战性。

（二）项目规模大、内容复杂

中亚天然气管道工程投资庞大，工期要求十分紧张，工作内容复杂，而且界面多，设计、采购、施工与试运行等工作相互交叉且紧密联系，对项目一体化程度要求非常高，是一项十分复杂的系统性项目管理工作。采用PMT+PMC+TPI+EPC这一管理模式，首先可以使业主积极推动项目的进行，PMT在项目管理上给予充分保障。同时，EPC承包商将会有效衔接设计、采购、施工各阶段的工作，保证各项工作有序进行，并且减少工作衔接的成本；PMC承包商会给予项目有效的协调和技术指导；TPI则会在工程飞速建设过程中发挥监督作用，保证项目完工的质量。因此，采用PPTE这一管理模式可以有效保证中亚天然气管道工程项目建设的顺利进行，有助于推动项目的实施。

（三）融资数额大

中亚天然气管道工程项目投资数额大，项目启动时适逢2007年金融危机爆发，在短期内开展巨额融资十分困难。PMT+PMC+TPI+EPC管理模式中的PMC承包商一方面可以为项目融资提供技术支持，另一方面，还可以凭借其良好的信用为项目融资增加砝码，保证项目融资的成功完成。

（四）质量要求高

中亚天然气管道工程是关系到中国能源战略和国计民生的重要工程，工程建设质量至关重要，因此采用的工程建设标准高且监督严格，还必须通过有效的国际知名第三方的监督，全程监督要达到质量有效控制的目的。中亚天然气管道项目面临着跨国工程建设的难点，其产品质量集中体现了一个国家经济、技术和管理的综合水平。因此，贯彻全面质量管理思想，提升工程质量就显得尤为重要。在多模式管理中，PMC承包商和TPI给予工程技术指导和工程实施的监督，保证项目各项工作按计划进行，符合国际先进标准。同时，有效化解PMT中方与外方由于技术标准不统一，或不同利益驱动带来的技术分歧，为在短时间内高质量完成既定项目目标提供了充分的保障。（五）管理难度大

中亚天然气管道工程规模大、工期紧、工作复杂，管理难度非常大。应该从项目全生命期考虑管理内容并且组织项目的实施，业主仅仅依靠自身的管理技术和资源很难完成项目，因此需要选择先进的管理模式，按照动态的工作重心调整的方式，引进具有先进管理技术和丰富管理经验的PMC承包商来提供技术咨询和管理服务的支持。选择有实施大型国际管道项目实施实力的EPC承包商，使用专业性公司提供项目建设所需的大量管理和技术人才及服务，以满足项目建设的需要。考虑以上因素，中亚天然气管道工程创新性地引入PMT+PMC+TPI+EPC管理模式进行项目管理，这体现了国际化管理模式与项目实际情况相结合的集成创新，同时为项目目标的最终实现提供了保证。

三、PPTE模式在中亚天然气管道工程的应用实践

中亚天然气管道工程结合国际上新型管理模式和工程自身情况，采用了PMT+PMC+TPI+EPC管理模式。在此模式下，中亚天然气管道公司选择和组建了专业化的参与方。

（一）PMT的组建及职责

中亚天然气管道公司分别与哈萨克斯坦的公司和乌兹别克斯坦的公司成立合资公司，作为相应管道工程的业主，负责管道工程的建设和运营。PMT管理团队由合资公司的专业人员组成，直接对项目实施进行管理。

PMT通过对EPC合同、采购合同和服务合同的管理，实现对各责任方所负责管道工程的管理和运作。PMT首先通过公开招标的方式分别确定线路、站场、通信及SCADA系统（数据采集与监控系统）的EPC总承包商，然后借助合同文本、程序文件和办法对工程的质量、进度、成本、HSE等方面进行全方位的综合管理。

（二）PMC的选择及职责

中亚天然气管道公司选择德国ILF公司作为PMC承包商，为业主团队提供咨询服务，协助业主进行项目管理，使得业主无需长期雇用大量的专业管理人员。根据PMC介入项目管理工作的程度，PMC一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目；二是作为业主管理队伍的延伸；三是作为业主的顾问。在中亚天然气管道工程中，PMC作为业主管理队伍的延伸，不承担工程实质性的工作和风险。ILF公司作为项目的PMC承包商，需要协助中哈和中乌的PMT准备各类采办合同和招标文件，协助PMT进行项目进度和成本控制管理。除此之外，ILF公司还要负责项目实施过程中的详细设计审查、设计评估、施工程序文件审查等工作。

（三）TPI的选择及职责

中亚天然气管道工程通过国际竞标的方式，选择英国Moody公司作为第三方监理。Moody公司是国际上知名的咨询公司，有着近百年的工程咨询历史，在世界各地有众多的分支机构，涉及诸多工业领域，尤其在长输管道方面有优秀业绩。作为项目的第三方监理，Moody公司主要负责甲供物资的驻厂监造、施工监督。在施工阶段，按照每个合同包配备一个监理工作组，每个工作组由总监、技术员、工艺、土建、机械、防腐、阴保、NDT（无损检测）等各专业工程师组成，作为第三方负责监督质量、进度、成本和HSE控制管理。

（四）EPC的选择及职责

EPC总承包商承担中亚天然气管道工程的主要建设任务，对项目的顺利完工起着重要的作用。EPC承包商来自中、乌、哈三方：中方承包商主要负责乌国段首站、哈国段压缩站、乌哈部分管道线路，以及哈国通讯和SCADA系统的建设；乌方承包商负责乌国段部分管道线路，以及乌国段通讯和SCADA系统的建设；哈方承包商负责哈国段部分管道线路、压缩机站，以及哈国段通讯和SCADA系统的建设。

四、PPTE管理模式的优化与展望

（一）优势与不足

优势

首先，有助于提高管道工程建设期整个项目的管理水平。PMC从项目开始介入，直至项目收尾退出，确保了项目的成功实施。PMT所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，其技术实力和管理水平均优于业主的项目管理部门和EPC总承包商，可以保证项目的有效实施。

其次，有利于帮助业主节约项目投资。PMC一般会在确保项目质量工期等目标的前提下，从设计、采办、施工各个环节控制投资，预防并减少EPC索赔事件的发生，从而降低项目成本，达到节约投资的目的。此外，EPC将项目设计、采购、施工一体化，减少了工作衔接以及工作分歧产生的成本。

第三，有利于精简建设期业主管理机构。对于大型项目，业主自行进行项目管理，势必需要组建一个人数众多、组织机构庞杂的项目管理部，在工程竣工后还要对这些人员进行重新安置。而PMC和业主之间是合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构，协助PMT工作，业主仅需保留很少的人员管理项目，从而达到精简机构的目的。

不足

首先，缺乏大型跨国管道工程项目的管理经验。虽然中国公司开展管道设计和建设工作已经有三十多年，但中方公司在应对和组织跨越多国的大型管道工程项目方面，还缺乏经验，国际上类似的案例也为数不多，对中国公司而言，中亚天然气管道尚属首例，推行PMT+PMC+TPI+EPC管理模式的时间更短，致使中国公司在这方面的管理经验不足，专业系统性的管理人才和技术尚显不足。

其次，中方公司对国际规范条件下工作方法和手段不熟悉。存在部分中方公司技术人员固守传统的工作方法，喜欢使用自己熟悉的国内规范条件下的工作程序，而对接受和使用国外规范敬而远之。因此，中方员工要做到熟悉和掌握国际管道工程设计和施工规范，做好与外方公司员工的融合。

第三，中方员工英语水平满足于日常的简单交流，但对语言的掌握能力参差不齐，影响准确交流和沟通，降低了项目的沟通效果。另外，HSE文化的建立进展缓慢，中国员工普遍对健康、安全、环保的认识不足，导致管理的工作方法、深度与国外公司有很大差距。

（二）管理模式展望

PMT+PMC+TPI+EPC管理模式在中亚天然气管道工程中的创新运用，将该种模式引入了中亚地区，为中亚地区其他管道建设提供了借鉴，今后这种有效的管理模式也将更多运用于管理难度高的大型国际化项目。同时，随着中国工程建设的开展和管理水平的提高，PMT+PMC+TPI+EPC管理模式也将逐步引入中国其他工程领域的建设中去。为了发挥PPTE模式管理的优势，中国公司必须努力提升自身的管理水平，努力和国际接轨，按照国际化发展的要求注重培养高素质管理人才，提高HSE管理水平，积累和提高这种管理模式的应用能力和水平。在中亚天然气管道工程项目中，中石油结合项目跨多国实施的实际情况，创新性地采用了PMT+PMC+TPI+EPC的管理模式，以业主管理团队PMT为决策主体，PMC承包商为项目管理主体，TPI为项目质量监督管理主体，EPC总承包商为实施主体，有效地保障了项目的顺利进行。在中国工程实践中，PMT+PMC+TPI+EPC管理模式具有提高项目管理水平、节约成本、精简业主机构等优势，但也存在着管理经验亟待提高，队伍素质建设有待完善，员工外语和国际化理念需要加强等问题。PMT+PMC+TPI+EPC管理模式的应用，体现了中亚天然气管道工程打破常规、敢于创新的一面，同时也为今后超大型管道建设积累了经验。随着这一管理模式的不断改进和成熟，将更多地应用于大型项目的建设，为项目管理理论的创新实践做出贡献。