当前，工程总承包作为国际通行的工程建设模式在国内的应用越来越普遍，加上国家政策的大力推动，许多大中型勘察设计企业和建筑施工企业已在开展工程总承包业务。但现实是，无论是勘察设计企业还是建筑施工企业，绝大多数都不具备成熟的工程总承包业务能力。在土木工程领域，也存在着“到底是勘察设计企业还是施工企业更适合牵头做工程总承包”的争论。最近，在上海、深圳推出的由工程总承包企业编制施工图的试点政策又加剧了勘察设计企业的忧虑：如果不延伸产业链开展工程总承包业务，以后的设计业务会越来越少。

客观而言，勘察设计企业和建筑施工企业做工程总承包各有其优势和短板。

对于勘察设计企业而言，其优势可以总结为3个方面：

一是经营优势。勘察设计企业由于产业链分工，在项目前期已经为业主提供各类咨询，在经营信息掌握和经营业务转化方面具备优势；

二是成本控制优势。业内常说在设计阶段可以决定整个工程造价的80%，因此，可以通过科学合理的方案和设计优化降低工程建设投资；

三是整体协调优势。相对于建筑施工企业，勘察设计企业对工程建设全过程参与较多，可以通过项目建设全过程各阶段工作的合理安排让工程建设效率更高，缩短项目建设周期，为业主创造更多价值。不过，勘察设计企业的短板也很明显，例如，工程现场的管控能力是最大短板，也是很多勘察设计企业在涉足总承包业务时“战战兢兢、如履薄冰”的主要因素。

因此，如果把发展工程总承包业务作为重要的战略方向，勘察设计企业需要清醒认识自己，努力做到“扬长补短”。

补资源

勘察设计企业在开展勘察设计业务时，所需要的核心资源主要是人力资源。但开展工程总承包业务所需要的核心资源除了人力资源以外，还需要资金资源和社会资源，而在这三项核心资源中勘察设计企业至少缺少两项半。

在人力资源方面，勘察设计业务所需的人力资源主要是技术人员，而工程总承包业务所需的人力资源除了技术人员以外，还包括采购管理、工程管理、成本管理等大量项目管理人员。要弥补人力资源缺口，就需要采取内部培养、外部引进相结合的方式。建议可以从建筑施工企业、监理企业引进工程现场管理人员，可以从房地产企业、建筑施工企业、造价咨询企业引进成本控制人员，而重要的项目管理人员，例如项目经理，建议勘察设计企业还是立足于以自身培养为主。

如前所述，勘察设计企业做工程总承包的优势主要在技术和产业链前段的把握，勘察设计企业出身的项目管理人员更能充分发挥勘察设计企业做工程总承包的优势，因此，由具备数年设计经验、担任过设计经理且具有几年工程管理经验的人员担任项目经理更为合适。

在资金资源方面，勘察设计企业在开展勘察设计业务时不需要太多资金，效益良好的勘察设计企业往往资金富裕。但如果开展了工程总承包业务，虽然原则上甲方会提供工程预付款、按月付进度款，但实际上在工程建设整个过程中或多或少都会存在要求垫付资金的情况，加上各类保证金以及工程结算不及时等现象，实质上对企业提出了较高的资金实力要求。对勘察设计企业而言，如果缺乏资金资源，往往是承接了少量的工程总承包项目后，就没有能力再去承接新的工程总承包项目，这不利于业务的持续开展和队伍的锻炼，会影响工程总承包业务能力的培养。

在社会资源方面，相对而言，勘察设计阶段具有周期短、费用占比低、业务环境单一、所需社会资源少等特点。而在工程建设全过程中，需要面对的绝大部分费用、外界相关方、分包分供租赁方等，都发生在施工环节，在这些方面勘察设计企业是缺乏经验的。此外，在工程建设阶段，项目现场和现场外要处理大量社会相关方的诉求，这也是勘察设计企业的技术人员不熟悉、不擅长，可能也不愿意去做的。因此，勘察设计企业在社会资源的整合方面也需要下一番功夫。

补能力

总体而言，工程总承包项目的成功实施需要6项关键能力：项目统筹能力、设计管理能力、成本控制能力、采购管理能力、专业分包管理能力、风险控制能力。

一是项目统筹能力。从特点上来说，工程总承包项目不是图纸上设计出来的，而是以工程功能为目标，在合理的成本、工期、质量、安全要求下，通过对设计、采购、施工等实行全过程的管理，完成工程建设任务。工程建设的目标是实现工程的功能。在工程功能目标下，工程总承包方有较大的灵活性采取不同的设计、采购、施工方案和路径选择。这就要求工程总承包方具备对整个工程的统筹策划和管理能力，涵盖了设计、采购、施工、试运行与验收等全过程，也包括了工期、成本、质量、安全等约束条件。

二是设计管理能力。不同于纯粹的设计，设计管理需要连通设计与采购、施工环节，也需要充分考虑功能、成本等方面的因素，以实现工程功能、工期和成本的最佳平衡。因而，对工程总承包项目的设计而言，首要的是能够从采购、施工、功能、成本等方面，在事前对设计提出合理的要求，包括通过设计优化控制成本，也包括通过设计与采购、施工的进度交叉缩短工期。

例如，在进度管理方面，设计所产生的文件是项目实施后续采购、施工的依据，因此，在审核设计计划时需要考虑设计、采购、施工计划的合理安排，可以采取分阶段出图，在深基坑施工时同步完成建筑施工图设计，以达到缩短工期的要求。

三是成本控制能力。由于设计业务的特点，勘察设计企业在过去的经验中，较少有成本方面的意识，也缺乏精确的成本信息数据，成本控制能力需要大力弥补。

四是采购管理能力。对工程总承包项目而言，采购不只是招标这么简单，采购涉及全过程的管理，从需求、计划、采购任务到招投标、合同签订，再到进场、验收、进入库管理、分包过程管理、供应商管理等各环节，都需要专业管理能力。在管理上，如何实现不影响工期、保持零库存、一次性验收合格等要求，是工程总承包业务采购必须要做到的。

五是专业分包管理能力。当前，勘察设计企业做工程总承包，在起步阶段往往采用联合体的方式，施工任务直接打包交给了联合体的施工单位去做，可以考虑以此种方式试水总承包业务，但这会影响工程功能目标的最终实现和总承包业务的盈利性。真正的工程总承包需要的是通过工程的分包和管理，更好地控制工期和成本，并实现工程功能目标。国家倡导的工程总承包、专业分包、劳务分包的企业层次划分，是未来国内企业开展工程总承包业务努力的方向。

六是风险控制能力。设计业务基本不存在项目风险控制的概念，取而代之的是项目质量控制，也就是设计成品质量控制。而作为周期长、投资额大、相关方多、不确定因素多的工程总承包项目，其本身潜藏了大量的质量安全风险、成本风险、工期风险、税务风险等各种风险点。勘察设计企业开展工程总承包业务，需要全方位提升风险控制能力。

补管理

企业业务开拓、资源与能力、业务管理体系三者彼此相关又互相影响。在企业寻求发展和提升业务竞争力时，三者虽然都必不可少，但须考虑优先顺序。一般而言，业务开拓受外界市场的硬性约束，资源与能力的提升需要通过项目经验积累，但业务管理体系往往可以通过系统策划获得跨越式提升，是三者中最容易突破的。因而，勘察设计企业在转型开展工程总承包业务时，首先需要补的就是管理体系。管理体系主要由3部分组成：组织结构、项目管理制度、配套激励措施。

勘察设计企业生产组织的基本单位是设计专业室或综合室。在转型开展工程总承包业务时，需要补充工程管理的组织单元。具体组织结构的设置需要结合工程总承包业务的体量、项目特点等因素有针对性地设计。

同时，还需要根据发展阶段，尤其是业务规模的持续增长不断调整组织结构以适应、支撑并促进工程总承包业务的发展。不同行业的差异也会影响组织结构的选择。例如，工业设计院大都以整体转型为工程公司为目标，而建筑设计院往往更倾向于转型为设计咨询集团，工程总承包业务更多是由集团下属的一个或多个事业部去实施。

组织结构的设置相对容易，难点在于怎么让各部门明白对方的语言，怎么能够实现良性互动形成一个有机的整体，推进设计与工程的融合，这需要勘察设计企业在观念、机制方面多加引导。

组织结构有效发挥作用还需要配置相应的运行制度，以明确各部门的权责划分和相应的工作程序、配合要求。对转型做工程总承包的勘察设计企业而言，项目管理制度具有重要的保障性作用和能力提升作用。在业务能力不成熟的情况下，项目管理制度可以规范项目实施程序、指导具体业务操作、防范项目风险，发挥保障性作用。在人员普遍不成熟时，项目管理制度还可以协助培养业务人员，指导业务人员完成各项业务操作，在项目工作的过程中完成自我培训。项目管理制度需要配套流程、工具和表单，操作文件上应尽量详尽规定，以保障执行。

组织和权责清晰后，配套的利益机制就需要跟上，一方面激励业务人员更好地实施项目，另一方面也降低跨部门、跨专业的协调、配合难度。激励保障主要分两方面考虑：项目管理激励和分条线激励。项目管理激励重点是对项目管理团队的激励，着眼于整个项目的实施效果和效益的提升，通常包括过程的项目绩效奖励和项目结算完毕的项目效益奖励。分条线激励重点是激励参与项目的各专业人员，例如，采购成本降低应重点奖励采购管理人员，通过设计优化降低工程造价则应重点奖励相关设计人员，以期真正发挥设计的龙头作用。

对于大中型勘察设计企业而言，在国家积极推动工程建设组织模式改革的大背景下，如何开展工程总承包业务是无法回避的课题。勘察设计企业应积极通过管理、资源、能力的补充，顺应行业发展趋势，积极谋划业务转型，以此摆脱同质化竞争，在产业结构的调整中占据优势。