美国项目管理协会给出的项目采购管理定义是：为达到项目目标而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。项目采购管理主要包含采购计划编制、询价采办、发运验收。本文将结合国际工程经验对EPC项目采购管理的这三个方面内容展开讨论分析。

物资采购计划编制及采办

采购计划编制是根据EPC主合同、设计需求汇总以及现场施工进度计划而拟定的采购范围、采购原则、采购费用、采购进度计划、发运计划等。

一、 市场因素

了解所需采购的设备及材料的市场供需情况，如热电厂建设中三大主机的生产和采购周期都相对较长，对于国产汽轮机设备来说，135MW、300MW和600MW机组的采购周期分别在16个月、18个月和20个月左右，因此三大主机设备的招标采购应该及早进行，在项目有明确中标意向后或收到项目中标函后就应立即启动。

二、施工需求

项目采购计划是服务于施工需要的，采购计划的拟定必须依据项目施工进度进行。对于在施工阶段中因设计变更而发生的材料采购，设计部门应报批业主后提出材料清单，采购部门根据此材料清单进行紧急采购。此部分材料常常是施工紧急需要的，对采购工作的反应速度考验巨大。

三、设计配合

项目采购与设计密不可分，在招标阶段由设计部门提出设备及材料清单，采购部门据此清单进行寻货询价，而设计部门需对厂家技术部分进行评审，此评审意见作为采购的主要考虑因素之一。

物资采购物流及仓储管理

一、熟悉项目所在国的物流信息以及相关法规要求

熟悉物流信息可以合理安排发运方式，如在南美地区的项目，海运周期约4－6个月，空运周期约１个月，对于一些国际分包商的设备可以选择从第三国直接发运至项目所在国，以节省发运时间。熟悉当地法规要求可以帮助快速完成清关工作，如厄瓜多尔对危化品、特殊物品的进口限制条件极多，手续复杂，如没有提前熟悉当地法规，则会出现设备到达港口后，迟迟无法完成清关，影响现场施工进度的情况。

二、加强国际物流的全程管控、精细化管理

由于海外EPC总承包项目物流业务主要干系人包括：业主、总承包商、承运人、报关公司、货运保险公司、货运代理、政府。参与方众多，为了协调组织，需要在项目组织中设立专门的物流小组，对各项设备从出厂验收、集港装船、发船、到港、清关、陆运、收货进行信息化实时监控管理，根据项目施工进度对物流进度进行管理，并在每周制作设备发运信息动态，便于现场施工人员安排下一步工作计划。

三、加强设备验收工作

目前在国际EPC工程中，业主逐渐从只要结果的幕后管理方式走向参与到项目管理中的幕前管理方式，对采购中的验收工作监控严格。验收工作包括出厂验收与设备入库验收工作。出厂验收工作可落实第三方检验计划及合同的签订，如法国VB、美国ABS、英国劳氏来操作完成。对与验收入库工作，业主往往要求设备资料完全及正确后才开展验收入库工作，例如装箱清单、发票、原产地证明、合格证书等资料。如果设备分包商对此不予重视，没有按照业主规定的格式制作箱单或其他资料导致业主拒绝设备验收入库，就会影响设备款的支付工作以及设备安装进度。故而在国际EPC工程项目中，总承包商应在前期与业主积极沟通，确认验收资料及手续，在设备发运前要求分包商准备好资料。

四、加强设备库存管理

库存管理对于国际EPC工程项目十分重要。库存管理工作主要有：记录设备材料入库出库、校核设计材料与入库材料账目、对库存材料的仓储情况进行定期检查（如特殊物品材料的保质期）、进行时时账目更新、根据施工进度及早做出补供计划。此外，还应加强缺损件管理，及早拟定补供计划。

设备供应商管理

在国际EPC工程中，选择良好的设备供应商至关重要。国际EPC工程特点是设备运输时间长、成本高，一旦设备质量出现问题，或供货不能满足需求、现场服务不到位都会影响现场的施工进度。

此外，由于业主通常制定一些供货商范围，并提出本土供应商所占的合同额比例，这些都对总承包商进行供货商管理提出了新的要求。综上，在国际EPC工程项目中，设备供货商管理应注意以下事项。

一、建立完整的供应商评价体系

综合考虑技术及质量指标、产品价格、企业资金实力、响应速度、供货执行、现场服务等指标。技术及质量指标可征询相关专家评测，以满足业主要求国际标准。产品价格是重要考虑因素但不能作为唯一评价因素，企业资金实力的保证可降低由于供应商由于资金链断裂导致生产无法完成的风险，响应速度快慢决定了管理沟通成本。对于国际EPC工程，供货执行是一个极为重要的因素，而现场服务也是对设备材料安装施工的一项保障。

二、加强供货商的全程管控

供货商管理从合同签订开始后的主要环节为：催交→设备检验监造→包装→运输清关→验收→缺损件补供→现场安装调试指导→安装调试监理验收通过→备品备件专用工具移交→设备款支付→合同完成。每一环节都必须以满足现场施工进度以及业主要求为主。相比国内EPC工程，在国际EPC工程中，缺损件补供需着重加强管理，由于时差、地域、信息不对称引起沟通时间成本加大，又受到国际物流的影响，常常不得不空运缺损件，增加了成本也影响了施工进度。

三、对第三国供应商及当地供应商的管理

第三国供应商通常是业主指定供应商，往往为国际知名供应商，此类供应商十分注重合同及来往信函。对总承包商而言，在项目前期合同签订中需明确各项商务及技术条款，做到利益最大化；在项目执行过程中，加强沟通，做好文函记录工作。当地供应商的选择通常是为了满足合同中当地采购额度约定或由于所在国对特殊物品的进口限制而不得不在当地进行采购。此类供应商通常生产能力不高，供货执行缓慢。对总承包而言，可通过所在国中国商会了解供货商实力、供货范围，及早规划，及早采购，及早催促发货，采用不可撤销的即期信用证付款方式来约束供应商。

采购管理的改进建议

一、重视采购计划的编制

根据施工进度计划及早拟定采购计划，并密切跟进采购进度。对于一些供货周期长的设备以及市场供应紧张的设备，提前启动采购。

二、加强设计工作强度

由于项目所在国物资匮乏，在项目施工中出现的设计变更导致的设备材料常常需要国内采购，空运至现场，加大了项目成本，故而应加强设计工作，减少施工中出现大量的设计变更。

三、加强供应商的管理力度

做到按时交货、积极配合业主提交各项资料、对存在的设备问题积极快速完成相应的修复或补货工作。

四、细化属地化采购管理工作

调查项目所在国的设备材料供货能力，选择合格的供应商，根据施工紧急程度与采购成本，合理选择供应商。

五、熟悉所在国海关及其他法律条款要求

明确限制进口设备材料条目及特殊物品清关要求，再结合施工需求及设备材料清单，合理安排采购及发运工作。

六、加强库房管理工作

根据供应商提供的交货明细表，在设备安装前提前清查未到货设备材料及缺件，及早要求供应商补供。