现代企业管理有一个论断：企业从巅峰走向衰败，只需要18个月。

而企业走下神坛、走上祭坛的原因，经常是因为外行的异军突起。比如当年苹果和诺基亚的故事。

华为，对于国际工程企业也是如此。

过去，华为只是没涉足国际工程，但并不代表它在不久的将来继续站在圈外。

毕竟，这头营业收入超过5000亿的狼企，17年前就跻身中国对外承包的三甲。

毕竟，一带一路海量资金下的巨额机会是每一个嗜血企业不会错过的盛宴。

毕竟，几年前我们也没想过华为能做手机。

毕竟的毕竟，华为与口行、开行、信保的关系比绝大多数央企承包商还好不知多少倍。

更何况，华为的对标-三星集团里，三星建设（Samsung Engineering）和三星筑贸（Samsung Construction&Trading）不但是ENR里的老干部，业务也占据了集团的半壁江山。

所以谁敢赌华为在未来3年里不会提兵百万，杀进这硝烟弥漫但近亲结婚严重的斗兽场？

没人。

如果华为进入国际工程圈，它会怎么做？

今天我们讲Plan A–借刀杀人

第一步：华为副董事长胡厚崑牵头，招聘3名Managing Director组成的华为国际工程筹备工作组。

3名MD分别来自：

1.窗口公司负责市场开发的高管；

2.大型集团承包商负责项目实施和项目管理的高管；

3.具有资深国际工程财务和投融资经验的高管。

*胡厚崑曾任拉美地区部总裁、全球销售部总裁、战略与Marketing总裁、美国华为董事长、人力资源委员会主任等职务。其专业背景与全球从业经历非常适合作为组建华为国际工程公司的筹委会组长。

*对于华为国际工程公司Managing Director的选择，须挑选业界口碑好、能力强、人脉资源广且年龄在45-55岁之间、在原单位已经没有职业上升空间（无法晋升到正职）的对外承包公司副总或总经理助理。

*三位创始人高管，基本工资定在200-300万/年，出国补贴一天1000美元/天。公司从第一个项目开始就给予期权，从第二年开始分5年行权。根据我们统计，5-6年时间可以夯实一个对外承包商的组织架构和基本业务。

*国际工程行业的管理层，尤其是60年代的这批人，思想比较传统，也具有一定的行业惯性：即便对现状不满也不像互联网行业那样轻易跳槽。所以基本待遇必须给到原单位的2-3倍，同时给予股权（不是股东的高管都不算高管），才能有足够的诱惑让他们下决心跳槽。

*新组建的公司应采用Managing Director，Executive Director这类扁平化管理方式，并延续华为的轮值CEO机制。别看他们在原单位是副总或总助，但央企在公司层面决策上，基本没有副总什么事儿。

第二步：收购国内1-2家在电力能源和交通设施领域具有海外分包业绩的工程公司，更名为Huawei Engineering&Construction Corporation。

*国际工程的三大板块：交通运输、房屋建筑、电力能源。其中房屋建筑基本没有什么技术含量，土建比例过高，一般在海外当地分包。而石油化工板块专业性太强，不适合初始阶段开展。所以电力与交通是重中之重，还可顺便捎带着做些水处理相关工程。

*资质、业绩、银行授信以及施工组织与管理方面的能力是并购对象的主要考虑因素。财务数据反而是其次要考虑的。但所收购的公司绝不能有巨大的人力资产包袱（比如动辄上万人的土建公司）。

第三步：对被收购对象进行华为式改造，大面积淘汰思想与能力跟不上节奏的管理层和普通员工。同时，对国内Top 20的对外承包商进行狠挖墙脚。

*地方工程公司里有黄金，但里面也掺杂着国企的弊端与历史包袱。这些问题，国企本身因为体制与资金问题无法解决；但对于擅长管理、狼性文化、现金充足的华为来说，这些问题不是问题。

*与高管不同，中国工程公司的中层及以下的流动性并不低，华为如果内给出其现有待遇50%以上的涨幅、公司期权以及足够的职业发展机会，无论是四大家族、还是五小豪门、无论是巨型集团还是窗口公司的人，不敢说手到擒来，但一定如过江之鲫、纷至沓来。

第四步：根据被收购的工程公司主营业务，收购一家在该领域具有优势的国外设计院

*国内设计院最大的差别，不在水平上，而是在设计院领导对项目的重视程度上。所以呢，凡是对于能接受中国设计的国外业主，国内设计院找哪家都差不太多；但如果要进军中高端市场，一家国外设计院是不可或缺的部分。

*在并购国际设计院之前，需要招聘一名设计院副院长级别的MD（这个院领导一定具有国际视野和经验）。比如华东院、铁三院的领导都可以。

*国外设计院不仅仅是设计上的优势，更是对崇美媚欧的拉美和东南亚业主一种心理优势。

第五步：在华为具有商务和人脉优势的国家，与央企承包商或其二级公司，组成联合体，拿下第一个EPC项目。复制该模式，不断通过JV或Consortium来积累业绩，锻炼队伍。

*当然所有合作过的联合体的优秀人才，最后都可能在华为工程公司的金钱+职位的诱惑下成为华为一员。

*援外项目也绝不放过。

*华为擅长的电信项目在任何国家都是权贵手中的现金牛，华为的代理关系只会比传统工程公司强。

*联合体只是权宜之计，联合体成员都会成为药渣。

第六步：Huawei Engineering&Construction Corporation组建特许经营事业部和投资银行事业部。实现EPC-PPP-Investment Banking的三位一体。

*特许经营事业部人员来自：四大发电集团和四小豪门电力公司的运营团队以及如深圳地铁、香港地铁、台湾捷运等公司的运营人员。

*投行部的负责人来自麦格理、桑坦德、工商银行和中投、中金以及对外承包商的海外投资公司（电建、葛洲坝、三峡、招商局等）。除了负责对外投资与并购，投行部负责发起一支100亿美元规模的海外基础设施投资基金，并作为GP进行基金管理。

*美元投资基金是重要抓手，用来联合丝路基金、中非、中拉等基金以及全球资本。华为基础设施投资基金决不能像中国的基金都锁在国内一样，而要设立全球五大中心：北京、雅加达、南非、巴黎、圣保罗（还可以再加一个迪拜）。

*华为的属地化工作是所有中国走出去企业做的最好的，即便在委内瑞拉、巴西这么难搞的国家都动辄几千人的本地团队。属地化是运营的核心，这一点，华为无敌。

*越是做运营，越能体现民企的战斗力和灵活性。运营优势的确立很难，但一旦占据运营高地，EPC+F模式根本无法与之抗衡。

第七步走到这一步，大概需要8-10年时间，华为国际工程公司成为业界顶级Player。在这个时点，国内大部分窗口公司已经被挤垮，二线承包商也只能苟延残喘–欧美同行曾经的故事，我们一定会上演。

这个时候，华为需要做如下事情：

1.完善海外区域中心；

2.将高管的至少一半换为外国人，实现Overseas到International进阶；

3.并购海外棕地资产、增加运营Portfolio；

4.打包资产、实现分层、证券化，实现基础设施资产的全球流通；

5.并购国外对手，对内继续从国内设计院、国际工程公司抽血、挖人；

6.把其他承包商按死在分包商或者单一职能的位置上；

7.实现Huawei Engineering&Construction Corporation的全产业链。

*国际工程的成功有三要素：1.海外市场2.投融资能力3.项目管理能力。但归根到底的因素只有一个，那就是：人！人！人！其实只要华为肯利用其现有激励体制，给予国际工程人才2-3倍的薪酬，这场战争的结局如果没有“有形的手”干预，那基本没有悬念。

-1963年，他进入重庆建筑工程学院就读，毕业后的第一份工作就是建筑工程单位。

-1974年为他建设从法国引进的辽阳化纤总厂，然后应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，并担任工程师。

他与工程早在50年前就已结缘。但至今尚未发轫。

如果一切只是蓄势待发，那必将不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。

这个人是谁？-华为创始人-任正非。

一将功成万骨枯的时代，终会到来。Huawei Engineering and Construction Corporation。

狼来了。