面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。

一、国际工程劳务用工的现状

对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。

（一）各国对外来劳务准入的限制

现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等

（二）国内劳务输出的实践问题

在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：

（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；

（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；

（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；

（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。

二、国际工程劳务用工的属地化管理

随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。

（一） 何谓劳务用工的属地化管理

所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段：

第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。

第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。

（二）属地化管理为何必要

劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括：

第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

第二，随着国内人口的减少和国外劳务市场的逐渐成熟，国内原本在劳务成本上的优势已被大幅削弱。同时，由于多数发展中国家对职业教育的重视，国外市场并不缺乏具备专业技能的相关人才。

第三，现阶段“走出去”和“一带一路”政策的实施推进国际工程行业的快速发展的国际市场的不断扩大，国内建筑企业面对从单纯承接个别项目开始转向在各国际主要语言区拓展建筑市场的境遇，而承包商如要完成市场的培育和拓展，并发展维系好下游材料及劳务的供应，纯粹依靠国内资源显然已无法满足当前的战略需要。

第四，实行属地化管理有利于克服工程所在国当地的市场壁垒、文化壁垒和信任障碍，构建合理的劳务用工体系。同时可以通过开放的平台，学习业内的先进管理模式，快速提高国内建筑企业的项目管理水平，实现企业的转型升级。

三、劳务用工属地化管理的重点及建议

国内承包企业在逐步实现劳务用工属地化管理的过程中，建议从以下几个方面进行把握：

（一）规范劳工聘用程序，建立合理用工体系

目前国内众多承包企业虽然已逐步采用劳务用工属地化的管理模式，但是属地化水平较低，且劳务用工体系不合理。即便是针对有人员聘用比例的项目，国内承包企业在选择当地人员时也多倾向于中低层劳务人员，包括较低水平的施工人员、纯劳动性质的行政及辅助人员、保洁人员等等，几乎仅仅是为达到政府或当地主管部门设定的准入限制，对于管理层和关键岗位，很少会聘用当地人员。从企业管理角度而言，将重点职位掌握在国内人员的手中确实无可厚非，这也与国内的外资企业的管理人员构架较为相像；不过从培育市场及储备资源的角度，这样的模式并不能完全满足企业发展的需要。

同样是从事海外工程的企业，日本或德国的建筑公司在承接项目时，大部分的建筑工人甚至技术性工人均会从当地聘用。由于整体水平落后，当地的劳务人员最初可能无法达到工程施工的技术要求，为确保施工质量，日德建筑公司一般会在当地建设技术培训学校，对聘用的劳务人员进行技术培训。而一般的工程项目，工期短则两三年，长则五年以上，在长期的工程实践中，劳务人员的技术水平及施工能力都在逐步上升，后期基本可以达到担任培训老师的水准。这样高水平的劳务人员就可以继续培训新聘用的施工人员，形成良性循环。而在建筑公司在当地承接新项目时，就可以直接使用这部分已经成熟的劳务人员，人工成本及时间成本均能够大大降低。

笔者认为，对于属地化劳务资源的选择应针对工程所在国国家采取符合该国国情、政策以及项目需要的方式灵活处理。如果希望在当地建立市场、且当地的政治经济形势都较为稳定的，不妨在承接第一个项目时即着手培养施工层面的当地劳务资源；在具备一定项目管理水平的前提下，可以适当提高在管理层和关键部门属地化人才的比例，发挥其先天在语言、文化和谈判等方面的优势。同时需要注意，对劳务资源的渠道选择和聘用程序也应遵守当地的相关法律法规和项目的相应管理制度。

（二）转变传统管理思想，推进属地化的深入

在当前属地化管理的发展趋势下，仍然用旧眼光看待劳务资源管理，用旧思维指导劳务资源及其他项目管理，必然导致企业在国际工程行业中行为被动、思想局限，与国内企业“走出去”和国家化的目标不相匹配，也会阻碍企业的持续发展。

笔者认为，国内承包企业要打开并建设国际市场，除了加强属地化劳务资源的配备外，应要转变并强化管理人员的属地化管理意识，逐步组建具备先进管理理念的项目团队，并拓展当地下游的材料商及分包商的储备，最终实现项目属地化管理的战略规划。

承包企业在多年的工程实践中，一般都会逐步建立起下游供应商的资源列表，哪些材料商的资信、技术实力、产品质量更佳，哪些分包商的管理能力、道德品质较差，根据多次的合作或者在建筑圈内的调查，国内承包企业必然了熟于心。而海外工程项目出于成本、海关、运输等考虑，也不可能所有设备及材料都和劳务人员一样从国内输入，大部分的材料均需在当地购买，诸如土方等分包项目也需与当地的分包商进行合作。而要拓展当地的建筑市场，国内承包商也需要在当地能有一套可以选择的优质材料商的清单，对于分包工程而言，一方面可以考察当地的分包单位是否合格，另一方面，国内承包商也可考虑与当地政府或企业进行合作经营，自行设立发展分包，形成自有的下游供应链。

（三）尊重当地文化习俗，构建良好工作氛围

国内某承包商在中东地区承接项目时，聘用了部分当地居民，由于当地多数居民信仰伊斯兰教，因此施工过程中，居民向承包商提出，希望承包商能够提供临时建筑供其进行礼拜。因为建设礼拜场地的成本较低、且施工人员确实存在需求，承包商即为其建设了一间临时场所。项目施工到一半的时候，当地发生了武装冲突，承包商不得不停工撤离。然而由于事发突然，大量的设备材料等无法全部妥善安置，承包商主要人员撤出后，项目上的当地居民将重要的设备、物资等进行了撤离及隐匿，冲突平息后，大部分设备及材料均完好无损。

文化差异以及宗教习俗的不同，国内承包企业“走出去”不可避免地会与当地雇员产生摩擦甚至冲突。缺乏对当地风俗习惯、宗教礼仪、传统文化的必然认识和尊重，也必然会引起当地雇员或民众的反对情绪，不利于项目正常的经营活动。而赠人玫瑰，手有余香，若尊重并维护当地的宗教文化习俗，承包商在国际项目中可能会如上述案例一样，得到当地居民的尊重与帮助。

笔者认为，深入了解并自觉尊重当地雇员的文化习俗和宗教信仰，实现文化上的相互包容是每一个国内承包企业“走出去”的一门必修课程。只有充分了解当地雇员的工作和生活所需，并在着装规定、饮食提供和场所配备上充分考虑当地习俗，才能营造良好的工作氛围，便于更好地推动各项工作开展。

（四）遵守当地法律法规，增强法律保护意识

力图“走出去”的国内建筑企业必须了解到，在对当地雇员的招聘解聘、薪酬福利、以及税收等问题上等都要受到项目所在国相关法律法规的限制，如果仍延续国内工程项目的管理思维模式，会导致用工和企业的管理制度和当地的法律法规有所抵触，甚至为企业带来许多劳资纠纷的法律风险。

国际项目所在国在劳动保障等有些方面较国内有着更为严格的法律标准，例如员工加班时间以及加班所涉及的工资问题。另外，不同国家在劳动保障方面的执行力度上也都有较大区别。笔者建议，企业在承接项目前，可借助专业资源，深入比较法律制度上的差别，分析项目管理制度上可能存在的法律风险，趋利避害，必将对劳务用工属地化管理的实施有所裨益。

四、结语

在国家“走出去”战略的深入推进，特别是“一带一路”政策的带动下，属地化管理已经成为国内建筑企业走向国际市场的重要途径，也是企业实现转型升级的重要任务之一。在积极探索国际工程市场的同时，应不断加深与当地市场的融合和属地化管理模式的应用，最终实现企业核心竞争力的提升。