2014年底我离开化学专业，开始从事项目管理工作，后又调往国际工程分公司和技术质量管理部，先后从事国际工程管理、技术管理和质量管理工作，现在又来到工程承包分公司，从事施工管理和安质环管理工作。期间，公司还安排我参加了中国能建的项目经理培训、FIDIC认证工程师培训和IPMP国际项目经理培训，业余时间，我也在持续关注安全、质量、技术以及项目管理方面的信息。

两年多来，虽然调动多次，但每一个岗位，每一次学习，对我的成长和进步都有很大的帮助，也使我跳出了设计的视角，从工程整体的角度重新审视总承包项目，让我有了以下这些思考，分享给大家共同探讨。

（一）

首先，从EPC的概念说起。

把EPC翻译成设计采购施工是个笑话。

EPC是英文单词Engineering、Procurement和Construction的缩写。我在朋友圈转发了一篇关于EPC的文章，并加了一条评论说EPC翻译成设计采购施工就是个笑话，没想到引起了一些领导和同事的讨论，说明大家都很关心这个概念。

Engineering直译的意思可以是工程、工程学，和我们理解的设计的意思相去甚远。Engineering的意义涵盖范围极其广泛，包括了关于工程实现过程的所有的策划、预案、构想和实现方法，还包括我们狭义理解的设计，即工程产品的图纸化表现。

简单的说，工程项目的管理策划、实施计划、设计计划、设计图纸、采购计划、施工组织设计、调试大纲、验收并网计划、资源使用计划、沟通协调计划和风险管理计划等等所有工程策划类的文件，统统都是E的范畴。

Procurement的意思是采购，获得。我们常常狭义的认为，P就是设备物资的采买，把P理解为二道贩行为，低买高卖，赚取差价。但我认为，P其实要解决的是资源的转换和调配的问题，是要将通用的货币化的价值体现转化为实现工程产品的各类资源的具象体现的过程，这些具象的体现，包括各种人力资源的获得，各种物资设备的获得，各种服务的获得，以及各种缺陷消除的获得。

如果说E是统帅的话，P就是粮草官，C就是千军万马，P要解决C的吃喝拉撒后勤保障，E要给出P的目标，也要考虑P足够的可行方案和实现成本。

比如，我们设计的是φ57的管材，而φ57的管材在市场上是一种非标的材料，采购困难，或者是需要长途运输，或者是需要较长的制造周期，而φ60的管材有大量的现货，极易获取，综合采购付出的成本，对于整体项目来说，可能φ60的管材更节省投资。

Construction的意思是建造，建设。这个其实可以很容易理解，C就是各类资源的重新组合和再创造，使它们变成工程产品本身或本身的一部分，也或者是变成实现工程产品而开展的一种活动，比如调试。

C可以是浇筑一罐混凝土，也可以是安装一个阀门，还可以是对设备进行了分部分项的调试，总之，C是要将P获得东西，按照E的要求具象化，是千军万马的冲锋陷阵攻城拔寨，是战略目标的战术实现。

综上，我们可以看出来，EPC是一个有机整体，是系统论，其核心是E，这也是为什么国内外总是说要发展以设计为龙头的总承包模式，但这里说的设计，是E，不是我们通常理解的设计，更不是画图，不是Design，更不是Draw。

从现实来看，我们的设计工作，离Engineering还有很长的路要走。

（二）

其次，我想说的是总承包项目的项目管理模式。

说到项目管理，就绕不开PMI，从单个项目层面的PMBOK，到项目组合、项目集、企业项目管理，再到OPM3项目管理成熟度模型，PMI有十几个关于项目管理的引领业界发展的规范和标准。

PMBOK从五大过程组和十大管理领域对项目进行井格化细分，整个管理体系系统而又独立，项目组合、项目集和企业项目管理又对项目的管理深度进行了分层，OPM3项目管理成熟度模型对项目管理的成效进行了评价和改进，从而形成企业的项目管理金字塔并展开PDCA循环。

井格化的管理，是将管理的职责、深度和范围固化在一个点上，井格内的每个单元，项目层面形成模板，公司层面形成制度，决策层面形成目标，各自独立运作，运行PDCA循环，每个单元又都是金字塔的一个组件，在金字塔内协调运行，互相制约又缺一不可。

而现实是，项目部层面的模板不全，各个项目的管理文件五花八门，公司层面的过程组和管理领域又往往被拉成了一条直线，没有形成系统网格，协同作战，而是各自独立管理，分兵为战，甚至内战，这就难免在某一个点上存在管理冲突或重复管理，造成内耗、扯皮和推诿。

（三）

再次，我想说的是单兵素质的问题。

我们每一个人都应该审视自身，实事求是，取长补短，知行合一，全面发展。

记忆犹新的是，马来西亚工程的业主工程师是东京电力化学专业的工程师，是一位白头发的老人，有关化学专业的理论、技术、设计、施工、调试和价格等各种信息门清，简直是一个化学的百科全书，当时让我深深的折服，也成为我心中工程师的标杆榜样。

这个老人身上所具备的素质，正是我们每个人的短板，是我们需要努力的方向。工程师的英文是Engineer，不是Designer，也算一种佐证吧。从这一点上讲，我们大多数人是不合格的，是算不上Engineer的，我们顶多算Designer，甚至只能算Drawer。

王阳明说“知善知恶是良知，为善去恶是格物”，四个字概括是“知行合一”。审视自身，查漏补缺，就是知善知恶的过程，优势方面发挥长板效应，劣势方面防范短板效应，实事求是，取长补短，就是为善去恶的过程。

对于总承包项目而言，之于合同，培养按合同履约的概念和习惯；之于过程证据，培养随手记录和保存的习惯；之于合同的漏洞和陷阱，培养狼一样敏锐的洞察力和嗅觉；之于利润，培养和保持极度的敏感性，像鲨鱼追逐鲜血一样追逐利润。

实现这一切，需要总承包项目部的每一位成员都是一头饿狼，需要我们的项目经理，是一头思维敏捷，眼光毒辣，手段多样，杀伐决断的头狼。饿狼就需要不断的进食，不断的学习，比如，将建设工程的八大员都学一遍做一遍，自然对工程建设的现场管理了如指掌。而我们从事E的工作的人，也要从Drawer成长为Designer，再成长为Engineer，最后成为一个合格的Project Manager。

（四）

回到最本质的问题，如何从总承包项目中攫取利润？

我认为，只有从整个项目的层面出发，高屋建瓴，进行战略性系统思考，统筹策划，做好战术层面的所有E的范畴内的各类策划，也即是E，取长补短，找出利润点，再通过P的资源调配和保障，通过C的千军万马分兵为战，各个击破，以实现每个战术目标，最后才能实现项目盈利这个战略目标。

用E来从战略层面谋划策划统筹，用P来调配资源做好保障，用C去实现每个战术目标，是工程总承包项目实现效益的系统化思考。

（五）

最后，我想说，我阐述了一些形而上的东西，看似远离实际，

但这些都是我们做好总承包项目不可或缺的因素。

只有我们每一位参与总承包项目的员工，从心底里发自肺腑的认同了这些形而上的观点，实事求是，系统思维，扬长避短，知行合一，我们才能真正脚踏实地的做好形而下的具体工作，才能做好每一个总承包项目，才能实现项目利益和个人利益的同步最大化，也才能真正实现企业效益芝麻开花节节高。