设计管理是EPC各项管理的重中之重，是非常让人头疼的事情。我从实践出发，给大家带来EPC承包商加强项目设计前期管理工作5个方面6个非常关键、落地有声的举措：

1）合同二次评审；

2）项目基础技术数据表；

3）提高项目在分包商企业中的排序；

4）设计核心团队人员固化；

5）设置“设计接口工程师”和“设计进度工程师”岗位；

6）聘请设计监理。

具体如何做，请看如下正文部分。知识要传播要分享才有价值。

对于大型复杂的总承包项目，EPC总承包单位前期做的设计通常不叫“深化设计”，而是包括“设计优化”在内的项目基础设计（国内通常叫“初步设计”）等相关项目设计前期管理工作。

下面，我分5个方面谈谈体会：

01 明确合同要求，识别合同技术风险

项目经理应组织项目核心团队认真研读总承包合同特别是相关技术附件，目的是明确合同规定的性能考核指标、适用标准和相关技术要求。

总承包合同强调的是履约，客户要奥迪你不能给奥托，客户要奥托你不应给奥迪。我将这个管理过程称之为“合同技术交底”和“合同二次评审”。

“合同技术交底”是投标技术团队向总承包项目执行团队交底，“合同二次评审”是总承包项目经理组织对总承包合同（包括技术部分）的内部评审，评审过程既是深入研读合同的过程，也是发现合同风险（包括技术风险）的过程。

02 建立项目基础技术数据表

通常工程总承包项目合同签订前，项目业主己完成了可行性研究等项目前期工作，这些前期工作的成果将成为总承包商基础设计的设计输入。

那么有人说：要求业主提供资料不就完了，还编什么项目基础数据表干什么？我认为在总承包合同模式下，任何外部提供的设计输入资料都必须经过设计验证后方可使用，包括业主提供的项目前期成果文件。

业主提供的项目前期成果文件，也可能存在错误或不满足基础设计的要求，我遇到过很多这样的情况，例如：项目前期文件中的风向玫瑰图中的主导风向与调研现场原住民反映的不同；淡水水质未按要求进行12个月不间断的抽样检验且淡水水源为原水呈季节性变化导致业主提供的水质资料不具备代表性；烟囱高度要求不满足项目所在国相关环保法规等等。

这些错误小的可以导致造成经济损失或某些性能满足不了合同要求，大的可能对项目产生颠覆性的影响，例如项目无法通过政府验收从而为业主“拒收”，这是非常可怕的事，总承包商切不可掉以轻心！

有经验的总承包商会在合同专用条款中明确业主应对其提供的项目前期成果文件的某些方面负责（不是全部），但许多承包商迫于投标阶段业主的强势地位被动接受业主提供资料的免责条款，这样情况下衡臣建议的基于验证编制项目基础技术数据表的管理手段尤为重要！

总承包商编制项目基础技术数据表时的重要环节是应对设计输入的重要基础技术数据进行验证，发现问题应书面向业主提出，修正后的技术数据（无论由谁进行修正）必须得到业主确认，最好由业主批准总承包商编制的《项目基础技术数据表》。

编制《项目基础技术数据表》后，工程设计某些设计输入就不会不加鉴别的使用业主免责条款下提供的项目前期文件资料，而是所有工程设计都必须引用经批准的《项目基础技术数据表》中经验证的技术数据。

这种《项目基础技术数据表》的管理手段将为保证整个工程的设计质量建立了坚实的基础，也为保证总承包方的合理权益，为赢得基础技术数据导致的索赔或反索赔保留了科学的仲裁证据。

有些总承包商会说：我们没这个能力怎么办？

确实，国内承担大型复杂总承包项目的总承包商有些是设计院、有些是施工企业、有些是主机设备制造商，综合能力方面总是有些欠缺。

但我认为：无论您主营业务是什么，只要您从事工程总承包业务特别是承担总价模式下具有性能考核和拒收条款的这类EPC总承包项目，就应该正视风险，运用资源整合的方式来弥补自身能力的不足。

像上述基础技术数据验证确认工作，可以聘请外部专家参与或委托咨询公司承担，只可惜国内懂法律、懂合同、懂管理、懂技术的咨询公司太少太少。

期望随着国家大力推广工程总承包建设模式和越来越多的工程企业随“一带一路”战略走出去承揽海外总承包工程，中国能够涌现一定数量具有较强综合能力的工程咨询公司为项目业主和总承包商服务，帮助他们控制项目风险！

03 项目建设条件调研

总承包商进行项目建设条件调研是必不可少的，投标阶段要做，合同签订后更要做。

项目建设条件调研与设计也有莫大关系，工程设计不能闭门造车，有些应根据现场调研情况量身定做。

例如：现场建设条件调研时发现当地混凝土所需的石材匮乏、价格昂贵，但存在可用某种矿的尾矿替代的可能，总承包商就要与设计团队一起进行研究试验，获得成功后就可以向业主提出“承包人建议书”，获得业主批准后就可以应用于项目设计。

某项目调研时发现项目现场施工场地特别紧张但水路运输条件非常好，那就可以考虑易地工厂化整体预制以解决场地紧张的困境。十多年前衡臣就成功地将某大型项目海边循环水泵房下部结构采取易地整体预计沉箱然后利用优良的水路运输条件浮动拖运到现场，既解决了场地问题又解决了进度问题还节约了综合成本，不知道这属不属目前流行的“装配式建筑”呢？

总而言之，对工程总承包商而言，工程设计不接地气是不行的，这就需要总承包商的施工团队和设计团队之间的紧密配合。

04 选择好的设计单位和强的设计团队

大家都知道选择好的设计单位对总承包项目的重要性，毕竞大家都明白对于总承包项目来说“设计是龙头”！但有些总承包商仍然会不知不觉为了降低费用选择了低价中标的设计单位。

某个总承包项目以远远低于市场的价格找了一家设计单位，执行阶段深受其害：

1）设计质量一塌糊涂、设计变更层出不穷；

2）设计进度无法控制对项目整体进度产生严重影响；

3）设计错误和变更造成成本急剧上升。

算算细帐，设计增加的项目成本远远大于当初招标节省的设计费！

我认为，在设计分包招标时不能一味考虑价格，总承包项目设计分包价格宜略高于传统建设模式下的设计市场价格，因为相对于传统建设模式，总承包项目对设计单位在设计深度、人员投入和管理等方面有更高的要求！

花了高于市场价格的钱，当然得找个好的设计分包商，那什么是好的设计分包商呢？

好的设计分包商的第一个标志是在行业有一定的行业影响力，这些设计单位通常技术底蕴丰富、管理体系完善並且爱惜自己的羽毛（有品牌意识），这类企业自我管理能力较强、令人放心。

好的设计单位的第二个标志是具有同类项目设计的良好业绩，这一点对大型复杂型程度高的总承包项目尤为重要。对于总承包工程，这里说的同类项目不仅仅是从纯技术的角度，还包括是否在项目所在国别的工程经验，这对海外总承包项目至关重要。

此外这里的业绩强调的是“良好业绩”，有业绩但做得怎样呢？有些设计单位低价中标业绩数量不错，但客户评价不怎样，那我宁可选择业绩较少但客户满意度高的设计单位。

有些总承包商会发现满足上述条件的好单位其实也不什么样。衡臣认为主要是由以下两点造成的：

1）任何企业在经营时都会对客户和项目进行排序，优质资源一定会向排序高的客户和项目倾斜！因此对于总承包商而言一定要客观评价您的企业和项目在潜在设计分包商心目中的排序並采取措施优化排序。例如：

a）向潜在设计分包商展示总承包商的市场实力和双方合作前景（忽悠，接着忽悠，呵呵）；

b）采用合同考核条款加强对设计分包商履约的强制性；

c）采取激励手段提高设计单位的积极性

等等一系列组合拳，目的就是提高项目的排序，提高项目在分包商企业中的排序，这一管理思路对所有分包管理都适用！

2）第二次是人的因素，好的设计单位不给你派出好的设计团队你也没谱（哭都有份，呵呵），因此在设计分包招标时一定要将设计核心团队的主要人员固化下来，衡臣的经验有下面几条：

1）招标文件评标办法中，设定设计核心团队在技术评份中占有一定份额的权重（10％~20％）；

2）评标过程安排设计负责人的述标环节，且将述标效果对评标得分进行修改；

3）设计分包单位更换核心团队成员必须得到总承包商的同意且会导致较高的罚款。

05 帮助设计单位加强管理、提高设计质量

选择了好的设计单位和强的设计团队是不是就万事大吉了呢？

对于大型复杂程度高的总承包项目仍然是不够的，因为出现设计质量、设计质量方面的问题设计单位承担的是“有限责任”（有设计保险的会好些），而总承包商承担的是完全责任，因此总承包单位应建立主动管理和主动服务的意识，整合资源为设计分包商保驾护航：

有些设计单位尽管设计水平较高，但其未建立适应工程总承包所需的项目管理组织结构和岗位（呵呵，许多本身在做总包项目的设计单位也同样如此）。

成熟的设计团队除了设计技术团队外，还应配置“设计接口工程师”和“设计进度工程师”岗位。

设置“设计接口工程师”岗位是为了加强和规范设计接口管理（包括外部设计接口和内部设计接口），以保证设计接口使用版本的正确性（质量控制）和接口提资的及时性（进度控制）。

设置“设计进度工程师”岗位是为了规范设计团队的内部进度管理和实现“设计、采购、施工进度一体化管理”。

对于大型复杂性程度高的总承包项目，设置“设计接口工程师”和“设计进度工程师”岗位尤为重要，设计分包单位不设立，总承包商就得自行配置，协助设计团队做好设计接口管理和设计进度管理。

在设计策划时特别是基础设计（初步设计）时，一方面总承包商要充分调动设计分包单位的积极性，另一方面总承包方有必要聘请外部专家参与设计主要原则的确定、设计优化策划、方案评审和设计成果文件的审查等重要环节，集思广益协助设计单位做好基础设计（初步设计）。

对于大型复杂性程度高的总承包项目，我认为有必要聘请全过程设计监理，设计监理也是由好的设计单位派出团队，这样的强强合作必将使得加大设计对总承包项目的贡献度，使得设计风险大大降低。