看韩国海外承包商的逆袭

在世界各国中，可能没有比韩国在推动国际建设方面和中国具有如此的相似性，所以韩国海外承包商的发展历程可以为中国承包商的发展提供极具价值的参考。

两国政府都将海外工程放到很高的战略高度，政府有非常直接的支持、控制和协调。在进入海外市场之初都是参与劳动密集型项目，通过低成本获得竞争优势。韩国公司已经实现了麻雀变凤凰的蜕变，将更多的业务重心转移到技术密集型的领域，例如工业设施、电力和通讯，在当今的国际建设市场上逐渐可以与来自发达国家的建设公司在利润最丰厚的领域抗衡。

相比之下，中国公司很多仍停留在以劳动密集型项目为主的层面上，还需要在提供高端服务方面努力。下面我们就看看韩国海外承包商是如何麻雀变凤凰，成功逆袭的！

韩国国际承包商：从无到有

朝鲜战争之后，韩国的国内重建和驻韩美军的军事方面的工程在20世纪50年代到60年代初期，给韩国建设公司的发展提供了重大机遇。他们不仅从这些大规模的建设中获得了不菲的利润，而且从美国工程部队那里学习到了很多工程和管理经验。

迈出国门，东南亚试水。1965年9月，韩国现代建设公司获得世界银行投资的5200万美元的泰国北大年府—那拉提瓦府公路建设合同，这是韩国公司第一个海外建设合同，即李明博参与的第一个项目。在1965年后，美国卷入越战，给这些韩国带来了更多参与海外项目的经验。在南越，韩国公司参与了一系列的美国军事工程。这些工程经验，让韩国公司认识到，海外项目，相对于国内项目，具有更大的利润。在1965到1973年间，韩国承包商在海外获得了价值4.23亿美元的合同，超过70%合同额来自东南亚市场。但是好景不长，美国在越战中的失利让韩国公司在越南原本蒸蒸日上的业务到了1972年戛然而止。韩国公司在海外市场上积累起来的力量迫切需要寻找新的出口，这个时候第一次石油危机后的中东市场开始迅速发展，自然而然地成为韩国公司海外淘金的不二选择。

开辟新径，进军中东。中东的石油出口，积累了大量的财富，进而带来了大规模的工业、房屋和基础设施建设。自20世纪70年代以后几十年，中东都是全球最大、最开放的工程建设市场。全球顶尖的建设承包商大多曾逐鹿中东。时至今日，中东市场依然举足轻重。2008年全球顶尖225强建设公司营业额的20%来自中东。如果不算欧洲市场，那里很多的所谓跨国业务实际上是逐渐一体化的欧盟成员国家间的内部交易，算不得真正的国际业务。

第一个进入中东的韩国公司是Samwhan(该公司至今仍然活跃在国际承包市场)，它在1973年12月在沙特阿拉伯承接过一个2400万美元的公路项目。Samwahn公司的成功无疑给困境中的韩国国际承包商开辟了新路。时值第一次石油危机之后，中东地区迎来了建设市场的爆发。

在1974年的时候，7家韩国公司在中东获得项目，合同总计8900万美元，占韩国公司海外营业额的34%。

到1975年的时候，在中东的韩国公司增加到20家，营业额则猛增到7.5亿美元，占到韩国公司海外营业总额的92%。到1980年，就新签合同额而言，韩国公司已经成为全球第二大的国际承包商群体。

在1981年的时候，韩国公司的新签合同额达到创纪录的136亿美元，其中92%来自中东市场(见下图)。在20世纪70年代初到80年代初，韩国公司和韩国工人在中东赚了大量外汇，为韩国经济的腾飞做出了巨大的贡献。

韩国公司的海外业务带动了大量的就业，因为这些公司在中东基本上是用自己韩国本土的员工。这样做的原因很简单，中东当地极度缺乏劳动力，加之韩国工人生产效率高，而工资水平较低。

在1979年到1984年间，在中东的韩国工人数量都在10万人以上，在顶峰的1982年，达到了17万多人。这期间在中东的韩国建筑工人数量占到了整个韩国从事建筑业工人数量的12%—20%。但是随着其后中东建筑业的萎缩，工人数量在1986年锐减到6万人，约为韩国建筑工人数量的6.6%。这些韩国工人汇到国内的工资总量从1979年的11.6亿美元，增长到1982年的19.4亿美元。即使在不景气的1986年，韩国工人汇到国内的收入也有10.8亿美元。这都有利地促进了国内的经济发展。

政府担当起重要角色：支持与协调

政策扶持。在新颁布的政策中，最受关注的是有关针对海外建设公司的税收和财务优惠条件。《境外建设促进法》规定：建设服务和物资的出口应当在政府支持方面受到同等的对待。因为韩国在20世纪70年代有一个非常有效的鼓励出口制度，这就意味着建设服务将得到政府的同等巨大帮助。例如：出口商在银行信用和利率方面享受优惠;在税收方面海外建设收入的50%免税;在海外建设中的机器设备加速折旧，承包商可以保留2%的海外营业收入作为公司合理化以及未来海外市场发展所用，等等。

另外，因为当时海外业务增长太快，而建设公司从银行获取担保非常困难。韩国政务因此联合了数家银行，集体为韩国建设公司参与的总额为5000万美元以上的项目提供担保，其费用远低于国外金融机构。

行政干预。与我国的情况非常类似，韩国政策的一大特点是政府对韩国建设公司海外业务的广泛控制和协调。例如《境外建设促进法》规定，只有从韩国交通建设部或境外业务执照的公司方可从事境外业务。对于海外项目的投标也需要获得交通建设部的许可。如果对于某境外项目有两个以上韩国公司打算参与投标，那么政府可以介入限制竞争。政府还可以决定对于特定国家市场或地区哪些韩国建设公司可以在此经营。

除了设立这些主要部门来支持规范海外建设，韩国政府还对境外的建设工人和劳务管理设立了很多新的相关政策。政府海外韩国公司雇用韩国建筑工人设计了一个标准劳务合同，以减少境外项目中劳资双方对于工资和其他工作条件的争端。另外，为了提高韩国人的就业和工资水平，政府建议韩国建设公司限制对外国工人的雇佣;为了减少外汇的流失，韩国建设公司给在中东工作的韩国工人的工资，80%需要以韩元支付。

从劳动密集到技术密集的转型

避低躲高探寻中间路线。韩国公司在中东市场也是以劳动密集型的建设项目为主。在20世纪70年代中期到80年代中期的10年间，韩国公司在中东地区获得了总共400多亿美元的项目，其中85%是普通房建和土木工程。虽然工业设施类业务占据了第三位，但是比例仅为13%。

韩国公司的竞争优势来自低成本，这在劳动密集型的项目中起着决定性的作用。这种低成本不仅来自韩国工人的低工资，从经理到监工，韩国人的工资都低于竞争对手。但是韩国企业家和决策者清楚地知道这种局面是不可持续的，因为中东地区的房屋和土木工程项目此时开始减少，而且从1980年开始，中东地区来自南亚和东南亚的低工资工人数量开始增加。鉴于此，韩国企业和政府开始改革韩国的建设服务出口结构，力图提升国际业务中的技术含量。但要做到这一点并不容易，韩国公司的技术和管理上和发达国家企业还有不少的差距。为了和低工资低技术的竞争对手以及高工资高技术的竞争对手抗衡，此时的韩国公司走了一条中间路线，着眼于需要中等技术以及中等劳务成本的项目。

回归故里修炼内功。20世纪80年代初，石油价格下降导致中东市场萎缩，韩国公司力图进入发达国家市场，例如美国和欧洲，但是成效并不显著。韩国政府为了提高韩国公司的能力，在80年代初的时候牵头，希望一些韩国建设企业和美国伯克德公司组建合资企业，此行动也并不成功。

鉴于此，韩国工业界放弃了盲目成长的政策。应对措施包括裁员和转而从事更加复杂的项目，例如工业设施建设。这一困难时期，韩国的建设公司受益于日益扩大的国内市场。而这一时期一些国内的大型复杂项目(例如在韩国的大量核电站)，也让韩国承包商积累了广泛的工业设施建设经验，从而有助于其进一步扩展国际市场。

麻雀变凤凰再战海外。随着石油价格的提高，中东市场在过去10年回暖。韩国公司的中东业务再次迎来了大发展(见下图)。

而此时的韩国公司海外业务的内容已经和上世纪70、80年代明显不同，工业设施类项目已经占据主导，远高于一般房屋和土木项目所占比例(见下图)。低成本的帽子也早已经摘去。