141年前，一家工程公司在德国成立。

经过一个多世纪的不断探索和发展，这家默默无闻的小型企业逐步成长为全球数一数二的大型跨国工程承包商，它就是德国工程巨头豪赫蒂夫（Hochtief）。

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经历漫长的发展和演变，豪赫蒂夫形成了特色鲜明的发展模式和管理体系，在产业选择、区域布局和管理理念等方面探索出一条适合自身发展的道路。

百年历程

一） 创业阶段（1873-1896年）

1873年，赫夫曼兄弟二人在德国创立了合伙制民营企业赫夫曼兄弟公司。公司分工明确，两位合伙人发挥自身优势，分别负责工程和财务。公司紧紧把握法兰克福市工业化发展带来的居民迅速增长的机遇，通过居民楼建设、大学建设和承包市政工程站稳了脚跟。

二）股份制改造阶段（1896-1921年）

为突破工程项目局限于法兰克福的地域限制，赫夫曼兄弟公司需要扩充资本。两兄弟虽相继过世，但公司确定了发展路径：通过股份制改造从家族私营企业向股份公司转型。

1899年，转型后的股份制公司获得了第一个海外工程订单—在意大利热那亚建造一家粮店。

三）战争阶段（1921-1945年）

豪赫蒂夫在1922年并入斯廷内斯集团（Stinnes Group），并在二战爆发后成为德国军事工程的重要承包商。在公司高管的坚持下，1923年公司正式更名为豪赫蒂夫。

由于德国队的迅速扩张，二战中豪赫蒂夫获得了大量订单，在德国占领的保加利亚、南斯拉夫、波兰、匈牙利、奥地利和伊朗等国修建交通道路和工业设施。然而，随着战争局势的逆转，豪赫蒂夫业务迅速萎缩。二战末期，豪赫蒂夫的业务几乎全部陷入停滞，人员大量逃亡，公司损失惨重。

四）复苏阶段（1945-1966年）

战后德国物资奇缺，建筑物受空袭和战火打击，损毁严重，但在马克投入使用后，经济开始回归平稳，豪赫蒂夫的业务也开始逐步恢复。对战后瓦砾的清扫是豪赫蒂夫战后获得的第一个订单。随着德国经济快速复苏，建筑市场开始回暖，包括土耳其在内的海外市场也为豪赫蒂夫带来了更多发展项目。

五）转型发展阶段（1966-1989年）

自1966年开始，豪赫蒂夫由“主建造商”向“建筑公司”转型，更多关注服务提供和通用方案解决。通过改革，豪赫蒂夫增强了业务提供能力。

1973年的石油危机彻底改变了豪赫蒂夫的业务布局，中东石油输出国的巨大财富支撑起快速发展的国际工程承包市场。

1980年是豪赫蒂夫国际化道路上的一个里程碑，其海外业务收入占比首次超过公司收入总额的一半。

六）国际化发展阶段（1990-2007年）

随着20世纪90年代德国经济再次进入低谷，豪赫蒂夫开始探寻专业化发展道路。

自1991年起，公司设立项目开发公司，随后逐步涉足设施管理（1996年）、机场管理（1997年）、基础设施开发和融资（2002年）。同时，豪赫蒂夫开始通过并购的方式在海外建立地区分部（例如，2000年和2001年分别在美国和澳大利亚实施收购，建立地区分部），取代原有的单纯从德国输出服务的模式。豪赫蒂夫成为最先提出可持续发展理念并保持领先的建筑公司。

七）网络化发展阶段（2007年至今）

2004年，豪赫蒂夫大股东RWE撤资，2011年ACS大举参股，这两起事件对公司产生了较大影响，公司的管理权分配和业务发展都受到波及。

不过，经过长期探索和发展，豪赫蒂夫的业务已然形成独特优势，其服务已经涵盖基础设施项目的全生命周期。无论是在可再生能源等发展领域，还是公司合营（PPP）等业务形式上，豪赫蒂夫都展现出较强的竞争力。

两次突破

一）汲取二战教训，转变发展思路

二战期间，豪赫蒂夫凭借卓越的建造能力获得了德国政府的青睐，业务规模迅速增长，业务范围不断扩大，成为当时欧洲范围内少数“因战受益”的企业。但德国的战败给豪赫蒂夫的打击同样异常沉重。

战争期间，豪赫蒂夫的工程项目帮助德国实现了局部胜利，积累了工程管理和施工经验，但是公众对战争性质的质疑而导致的信用危机，以及品牌价值的快速下降都让豪赫蒂夫承受了巨大压力。豪赫蒂夫不得不停止在德国战败地区的海外项目，由此造成的员工失业和海外分支机构倒闭造成了沉重打击。

然而，豪赫蒂夫并未从此倒下，而是全面收缩业务，整理发展思路，选择发展重点。豪赫蒂夫在组织结构调整和资源配置方面向德国本土倾斜，并以此为契机，慢慢站稳脚跟，止住下滑的步伐，为后期的发展打下基础。

二）经历石油危机，加强地区布局

上世纪70年代石油危机的爆发让严重依赖廉价燃料的西方国家遭受沉重打击，运输、工业生产和人民生活成本快速上涨，通货膨胀压力迅速加大，能源供需矛盾凸显。多国政府建设和完善各类基础设施的资金受到严重影响，从战后恢复不久的德国尤为明显。

与此同时，通过建立石油供给联盟，以中东国家为主的石油输出国组织（OPEC）的石油收入成倍增长。坐拥大量石油美元的中东国家在基础设施上加大力气，投入巨大。在本土建筑商实力较弱的情况下， 国外承包商在中东地区获得了大量项目发展机会。

豪赫蒂夫根据国内外形势的变化，迅速调整发展策略，积极挺进中东地区。上世纪六七十年代的石油危机都是供给端对需求端发起的主动要价，在缺乏可替代性解决方案的情况下，市场主体只能选择主动适应。市场布局的主动转换为豪赫蒂夫应对挑战创造了外部需求，也成为摆脱竞争对手，赢取市场发展空间的重要支撑。

内外兼修

一）提高公司竞争力

1.以本地化管理增强竞争力随着业务的发展，豪赫蒂夫面临更多的人力资源管理挑战。

一方面，发展中经济体承包企业的成长对以豪赫蒂夫为代表的发达经济体工程巨头提出了降低雇员成本的挑战；

另一方面，业务的拓展对豪赫蒂夫母公司的人员分配也提出了挑战。

为了有效应对全球化发展的要求，豪赫蒂夫推行本地化发展战略，通过人力资源培训和关键岗位控制形成以点带面、快速扩张的发展模式，以关键技术和品牌优势形成具有自身特色的发展路径。

2.以专业化技术提升竞争力

面对传统基础设施建设市场参与者数量增加、效率提升所带来的白热化竞争，豪赫蒂夫逐步意识到专业化的重要性。公司在把握利润较高的重点项目的同时，有选择地退出部分劳动力密集型基建项目，把更多精力放在对技术要求较高的行业领域。

2012年，豪赫蒂夫获得的项目中通用建筑和交通运输这两个领域的占比合计为53%，但公司在《工程新闻记录》杂志（ENR）所有行业分类统计中都有新项目。可再生能源、污染处置和大型市政工程都是豪赫蒂夫进入的新领域。

通过先进技术和传统工程的结合，豪赫蒂夫获得了具有更高利润率的业务的支持。这些领域也反映了当前和未来全球经济和社会发展的主要需求，潜力巨大。

3.以技术进步削减成本

工程行业涉及复杂的结构性施工和人人配合、物物配合，为了提高施工效率，往往现场并行推进多项施工。如果管理不当，物料未在恰当时间抵达施工现场，就会造成因某一环节的推进不力而无法按期完工，并在传导叠加机制的作用下，影响整个工程进度。

此外，工程施工的危险性很强，保证按期推进的同时需要有效保障施工人员的人身安全。在大型项目、多工种施工、多单位配合的情况下，保障施工安全的难度更要增加若干倍。豪赫蒂夫利用技术优势，在业务不断增长的同时，连续多年使重大事故率保持在较低水平。

4.以管理改进保障信息传递

豪赫蒂夫注重信息化管理水平的提升，以企业内部网络建设保障信息传递安全。通过内部信息系统建设，豪赫蒂夫遍布全球的业务部门可以在规定权限下了解物料、设备、人员和资金等各类资源的可获得性，为实现业务有效运行、资源合理配置提供了必要的支持。

同时，在商业竞争日益激烈的时代，豪赫蒂夫加强了网络信息的安全投入，通过信息导控制、冗余数据备份、分级访问权限设置和日志管理等方式实现信息的追溯控制。

二）调整全球市场布局

1.北美地区

北美的美国和加拿大幅员辽阔，经济发展水平和居民收入水平比较高，因此成为工程承包商激烈竞争的市场。豪赫蒂夫向来重视美国和加拿大市场，公司以Turner、Flatiron、E.E. Cruz 和Clark等公司为载体，进入北美的普通建筑、市政工程和基础设施等市场。2012 年的台风“桑迪”给美国东海岸造成严重影响，但豪赫蒂夫的美国公司受影响却较为有限。

究其原因，完善的防范措施和保险产品为抵御台风影响提供了充分的保障。与此同时，短期灾后重建的市场需求也为承包商创造了更多机会。长期来看，这次经历也会增加市场对恶劣天气的防范或减灾性建设的需求，有利于业务的稳定拓展。

2007年的金融危机对美国财政支出造成巨大影响，大规模基础设施投入和随后因债务压力上升而出现的部分地区破产让整个经济形势雪上加霜。面对这一切，豪赫蒂夫的美国公司能够获得较为稳定的发展足以体现应对风险的强大能力。

2.亚太地区

亚太地区是个巨大的市场，要素禀赋差异较大，其中一些国家经济发展速度较快，工业化和城市化给基础设施建设提供了大量的项目机会；还有一些国家资源丰富，拥有较强的财政支付能力，吸引不少承包商参与其中。

豪赫蒂夫通过Leighton集团在澳大利亚、亚洲和中东的广大地区保持领先的发展地位。Leighton在基础设施（如高速公路）、能源（尤其是液化天然气领域）、 房地产（商住两用楼、医疗卫生机构等）市场保持领先地位，公司同时也是全球最大的矿产资源开采商（拥有昆士兰煤矿项目开采权）。

然而，地区发展领先的企业也陷入了发展困境，复杂先进项目的技术尝试和外部环境的变化都给项目推进造成负面影响。

2011年，Leighton承建的布里斯班机场和墨尔本海水淡化这两个项目就出现了工程施工进度滞后的问题。豪赫蒂夫通过积极协调和努力，于2012年顺利完成这两个项目，并达到预期建设目标。海水淡化项目具备每日提供45万立方米饮用水的能力，机场项目因运输量低于预期而有所滞后。随着全球经济的转暖，机场项目有望转为盈利。

3.欧洲地区

作为总部所在地，欧洲地区向来是豪赫蒂夫非常重视的市场，公司希望通过提高项目质量获得稳定、持续发展。

豪赫蒂夫在欧洲地区的业务由豪赫蒂夫解决方案有限公司（Hochtief Solutions AG）负责，提供的服务涵盖建筑，以及与基础设施项目相关的建筑服务、房地产和相关设施等。2011年，豪赫蒂夫欧洲分部出现亏损，但通过努力在2012年扭亏为盈。在欧债危机导致政府资金吃紧、经济仍未进入上升通道的大背景下，取得这样的成绩尤为不易究其原因，豪赫蒂夫的发展转型功不可没。

为了缓解现金流的紧张，豪赫蒂夫出售了一条位于智利的高速公路。豪赫蒂夫在德国、奥地利、挪威等国的公路和铁路交通联络线建设中获得一席之地，参与了法兰克福、慕尼黑和华沙等机场的建设或翻新维护。豪赫蒂夫在能源基础设施方面也积极推进，充分利用其先进技术进入风能发电、隧道、桥梁等基础设施建设，为其业务稳定发展提供了有效支撑。